Ders Notları - geliştirme projesi

İÇİNDEKİLER
1. TRIZ DERS NOTLARI....................…………….………….………..….....
1
1. BÖLÜM........................................................................................................
1.1. GİRİŞ.........................................................................................................
1.2. TRIZ NEDİR? ......................................................................................... .
1.3. PROBLEM ÇÖZÜMÜNE GENEL YAKLAŞIM.....................................
1.4. PSİKOLOJİK EYLEMSİZLİK.................................................................
1.5. TRIZ'İN DOĞUŞU VE GELİŞİMİ...........................................................
1.6. ÇÖZÜM SEVİYELERİ.............................................................................
7
9
9
11
12
13
2. BÖLÜM.......................................................................................................
2.1. TRIZ YARATICI/YENİLİKÇİ PROBLEM ÇÖZME TEORİSİ...............
2.2. TEKNİK SİSTEMLER..............................................................................
2.3.MÜKEMMELLİK......................................................................................
2.4.PROBLEMİN TANIMLANMASI VE FORMÜLASYONU.....................
2.5.ÇELİŞKİLER, 39 MÜHENDİSLİK PARAMETRESİ VE .......................
ÇELİŞKİ MATRİSİ
2.6. 40 YENİLİKÇİ/YARATICI PRENSİP......................................................
14
15
16
18
19
22
3. BÖLÜM.......................................................................................................
3.1.TEKNİK SİSTEMLERİN GELİŞİMİ (TSG).............................................
3.2.STANDART ÇÖZÜMLER VE S-ALAN MODELLENMESİ..................
(SUBSTANCE-FİELD ANALYSİS)
36
38
4. BÖLÜM........................................................................................................
4.1. ARIZ YARATICI/YENİLİKÇİ PROBLEM ÇÖZME...............................
ALGORİTMASI
40
KAYNAKLAR.................................................................................................
42
2. KAIZEN DERS NOTLARI....................…………….………….……….....
44
GİRİŞ................................................................................................................
1.1.GİRİŞ..........................................................................................................
1.2.KAIZEN-STANDART İLİŞKİSİ...............................................................
1.3. KAIZEN ÖNERİ SİSTEMİ......................................................................
1.4.KAIZEN-YENİLİK....................................................................................
1.5.KAIZEN REHBERİ...................................................................................
45
46
47
48
49
2.KAIZEN'İN ELEMANLARI........................................................................
2.1. TAM ZAMANINDA(JIT).........................................................................
50
50
2.2.TAKIM ÇALIŞMASI.................................................................................
2.3. KALİTE ÇEMBERLERİ..........................................................................
2.4. OTONOMASYON....................................................................................
2.5.MÜŞTERİ ODAKLI..................................................................................
2.6. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM(TPM)......................................................
2.7. İŞGÜCÜ-YÖNETİM İŞBİRLİĞİ ............................................................
(Labour-Management-Cooperatıon) (LMC)
51
51
53
54
54
57
3.KAIZEN KONSEPTİ....................................................................................
3.1. Yedi (7) ÇEŞİT ÜRETİM KAYBI (Muda)................................................
3.2.Beş (5) S.....................................................................................................
3.3. Beş (5) N ve Bir (1) K-5N1K....................................................................
3.4. TOPLAM KALİTE KONTROL (TKK)....................................................
3.5. HATA TESPİTİ (Poka-Yoke)....................................................................
3.6. PUKÖ-DÖNGÜSÜ...................................................................................
3.7. LOAD-LOADLİNE (CHAKU-CHAKU).................................................
3.8. GEMBA,GEMBATSU,GENJITSU...........................................................
61
62
64
65
65
68
69
78
80
4. KAIZENDE PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI..........................................
4.1. YEDİ İSTATİKSEL ARAÇ.......................................................................
4.2. YENİ YEDİ ARAÇ....................................................................................
80
80
82
KAYNAKLAR.................................................................................................
Ek-A: Örnek Bir Kaizen Proses Formu (SİLVERLİNE Firmasına Ait)
85
3. TAGUCHI DERS NOTLARI..................…………….………….……….....
86
1. GİRİŞ............................................................................................................ 87
2.DENEYSEL TASARIM ve TAGUCHI YÖNTEMİ..................................... 87
2.1. Parametre Tasarımı İçin Taguchi Yaklaşımında Adımlar........................... 88
2.2. Deney Terminolojisi.................................................................................. 88
2.3. Çok Dereceli Deneylerden Uygun Faktör Derecesini Seçebilme............. 91
2.4. Aynı Anda Birden Fazla Faktör İle Çalışma.............................................. 92
2.5. Olası Tüm Faktör Kombinasyonlarını İçeren Deneyler............................ 93
2.6. Ortogonal Dizilerin Özellikleri.................................................................. 95
2.7. Dizilerin Ortogonal Özellikleri.................................................................. 95
2.8.Yaygın Ortogonal Diziler ve Özel Ayrıntıları............................................. 96
2.9. Deneysel Tasarımının Kademeleri............................................................. 96
2.10. Sonuçların Çözümlemesi......................................................................... 96
2.10.1. Birinci Tip Bilgilenme.......................................................................... 97
2.10.2. İkinci Tip Bilgilenme............................................................................ 97
2.10.3. Performansın Büyük Ortalaması........................................................... 98
2.10.4. Faktör Katkısı.......................................................................................
2.11. Varyans Çözümlemesi (ANalysis Of VAriance- ANOVA)......................
2.11.1. Basit Çözümleme..................................................................................
2.11.2. Varyans Çözümlemesi (ANOVA)........................................................
2.11.3. Anaova Hesaplama Stratejisi................................................................
2.11.4. Serbestlik Derecesi(degree of freedom- dof)........................................
98
98
98
98
99
100
KAYNAKLAR................................................................................................. 104
TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 referans numaralı
“Mesleki ve Teknik Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin
Geliştirilmesi” adlı proje faaliyetleri kapsamında hazırlanan
TRIZ
DERS NOTLARI
Hazırlayan.: Prof. Dr. Sadettin KAPUCU
Redaksiyon: Prof. Dr. Metin YAVUZ
Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT
BA FR A
1987
Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca
Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya
Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.
1
ÖNSÖZ
Bu ders notları, TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 referans nolu proje faaliyetlerinden biri olan “meslek yüksekokullarındaki uygulanmakta olan
İKMEP müfredat standartlarına göre 3 adet seçmeli ders müfredatı hazırlayıp bölümlere sunarak” içerik zenginliği sağlamak” amacına yönelik olarak hazırlanmıştır.
Bu ders notları YÖK'nun web sayfasında ayrıntısı verilen ve MYO'nda uygulanmaya başlanan İKMEP müfredatındaki “seçmeli dersler” bölümünde
“Öğrencinin bireysel gelişimi ve yaşam kalitesinin artırılması, sektörel ve bölgesel ihtiyaçlar,
eğitim kurumunun koşulları ve öğrencinin istihdamına katkıda bulunacak ilave yeterliklerin
kazanılması, disiplinler arası çalışmalar vb. durumlar dikkate alınarak, ilgili program ya da diğer
programlardaki derslerden seçilir.” ifadesine uygun olarak seçmeli dersler grubuna uygun olarak
hazırlanmıştır. Ürün veya hizmet kalitesini arttıran bu dersler öğrencilerin bireysel gelişimi ve
yaşam kalitelerini şüphesiz arttıracaktır. Ürün veya hizmet kalitesinin arttırılması bütün sektörlerin de olmazsa olmazlarıdır. Fabrikalar hizmet içi eğitimlerinde bu yöntemlerin eğitimlerini
almak için Eğitim/Danışmanlık firmalarına yüksek ücretler ödemektedirler. Dolayısıyla bu
yöntemleri bilen öğrenciler istihdam avantajına sahip olacaklardır. Disiplinler arası yöntemlerdir,
her üç yöntemde hemen her alandaki problem çözümünde kullanılmaktadır. TRIZ dersine ait
öğrenme çıktıları,dersin haftalık dağılımı,…vb bilgiler makine programı için örnek olarak aşağıdaki tabloda verilmiştir.
Dünya'da yaklaşık üç yüz inovatif yöntem vardır. TRIZ, KAİZEN ve TAGUCHİ hem teknik
alanda hem de sosyal alanda inovasyon için etkin olarak kullanılan hatta kendi adlarında okulların olduğu yöntemlerdir. Ülkemizde lisans veya lisansüstü eğitimde çok az okulda ders olarak
okutulmakta, lisansüstü eğitimde ise seminer veya bitirme çalışmasına münferit olarak konu
olmaktadır.
Dünyada rekabetin ana unsuru olarak 60 lı yıllarda üretim, 70li yıllarda maliyet, 80 li yıllarda
kalite, 90 lı yıllarda hız, 2000 li yıllarda bilgi ve günümüzde ivmelenen inovasyon göze çarpmaktadır. Günümüzde rekabet avantajı sağlamanın tek yolu her alanda yenilik yapma ve değişimden doğmaktadır. Rekabetçi üstünlük, sadece amansız ilerleme ve geliştirme sayesinde sürdürülebilir. Rekabetçi üstünlüğü sürdürmeyi Schumpeter şöyle açıklamaktadır: “Bir firma yaratıcı yıkımı kendi üzerinde uygulaması gerekmektedir. Yani, “firma (endüstri ya da ülke) yeni
üstünlükler geliştirerek, eski üstünlüklerini yok etmelidir. Eğer bunu kendisi yapmazsa, bunu
onun yerine yapacak rakipleri bulunmaktadır.“
Doğrusu, “ya inovasyon yap ya da öl” düsturu 21. yüzyıl anonim şirketlerinin milli marşı haline
geldi. Pek çok şirketi, inovasyona kucak açmamaları halinde karanlık bir geleceğin beklediği
gerçeğini kabul etmemiz gerekiyor.
İnovasyon, tanımlanması güç bir kavramdır, ancak kesin olan tek şey, onsuz yaşayamayacağınız
gerçeğidir. Eğer bir şeyin gerçek anlamda ne olduğunu kavrayamazsanız, onu gerçekleştirmeniz
mümkün olmaz. O halde, inovasyon nedir?
Bu soruya cevabı ders notlarında bulacaksınız. Biz burada İnovasyonun önemi hakkındaki birkaç görüş veya tanıma yer vereceğiz:
2
“inovasyon, ekonomik kalkınmanın itici gücüdür…”
“girişimciler, inovasyoncu rolleriyle pazarda dengeyi bozar…ekonomide
sürekli dinamizmyaratır…”1911, J.A.Schumpeter
“İnovasyon girişimcilerin özel aracıdır; girişimciler bu araç sayesinde
farklı bir iş veya farklı bir hizmet için değişim fırsatını kullanırlar. Girişimci olmayı öğrenen işletmeler ve toplumlar da zenginleşir.”
“İnovasyon; bir disiplin olarak sunulma, öğrenilme ve uygulanma özelliğine sahiptir.” 1985, P.Drucker
“Yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), veya sürecin; yeni bir pazarlama yönteminin; ya da iş uygulamalarında, işyeri
organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin
uygulanmasıdır.” Oslo Kılavuzu (2005), OECD ve Avrupa Komisyonu
“Ar-Ge, Euro'ları bilgiye dönüştürmektir… ancakinovasyon, bilgiyi tekrar Euro'lara dönüştürmek anlamına gelir…”. EskoAho
Neden TRIZ? Çünkü inovasyonun birincil aracı TRIZ'dir. TRIZ; bilgi temellidir, sistematiktir, bir metodolojiye sahiptir, algoritmiktir, yaratıcılığı geliştirir,
problem çözerken/yenilik yaparken psikolojik eylemsizliği bertaraf eder, patent almayı kolaylaştırır, teknolojik gelişim hakkında öngörülerde bulunmamızı sağlar.
Metodoloji, 1946 yılında ilk kez G. Altshuller tarafından eski Sovyetler Birliğinde geliştirilmiştir. Rusya'da ve son zamanlarda ABD' de yüksek okullar,
fakülteler ve enstitülerde ders olarak okutulmaktadır.
Soğuk savaşın sona ermesiyle birlikte, ABD, Japonya ve Avrupa'da tanınmaya
ve kullanılmaya başlanmıştır. Teknolojik yenilikler için yeni dalga hareketi
oluşturmuş ve hemen kabul görmüştür. Özellikle sanayileşmiş ve teknoloji
üreten ülkelerde hızla yaygınlaşmaktadır. Günümüzde TRIZ ve TRIZ yazılım
araçları 5000'den fazla şirket tarafından farklı ülkelerde kullanılmaktadır.
Dünya çapındaki bu şirketler TRIZ projeleri üreterek karlarını milyarlarca
dolar arttırmışlardır.
1998 yılında, Fransa'da önemli şirketlerin bir araya gelmesiyle TRIZ birliği
kurulmuştur. 2000 yılında Avrupa TRIZ Birliği, USA, Güney Kore ve Japonya'dan da temsilcileri içeren 35 ülkenin bir araya gelmesiyle kurulmuştur.
Günümüzde, sanatta yaratıcı düşüncenin ortaya çıkarılmasında, kişilerin yaratıcılığının geliştirilmesinde, yaratıcı eğitimde, tıp ve biyolojide, bilimsel problemlerin çözümünde, güvenlikte ve iş uygulamalarında TRIZ'den etkin olarak
yararlanılmaktadır.
3
Neden KAIZEN? Çünkü, bugün kaynağı Japonya olan bu felsefe artık tüm
dünyada kullanılan ve pek çok şirketin iş geliştirme ve üretim arttırmada bir
numaralı çalışma sistemi haline gelmiştir. Yalnız şirketlerde değil Japonların
günlük yaşamlarında da Kaizen felsefesi adeta yaşam felsefeleri olmuştur. Bu
felsefe sayesinde yaşadıkları büyük savaşlar ve nükleer felaketlere rağmen
ayakta kalmışlar ve hızla gelişmeye devam etmişlerdir. Kaizen kısaca küçük
ama sürekli adımlarla daima ilerleme, daha iyisini yapabilmek için sürekli
çalışma ve nihayetinde mükemmele ulaşma arzusudur. Kalite, sürekli çaba,
geliştirme arzusu ve takım çalışması bu felsefenin ana unsurlarıdır.
Neden TAGUCHI? Çünkü, Taguchi yöntemi bize, kaliteli bir ürün için hedeften olası sapmaları etkileyecek olan, sürecin ve ürünün tasarımında etkili olan
kontrol edilebilir faktörlerin ve bunların seviyelerinin tanımlanması gerektiğini
öğretir. Bu faktörlerin seviyelerinin optimal seviyelerde olması için operasyonlar esnasında çevresel koşulların da dikkate alınması gerektiğini öğretir. Ayrıca
Taguchi kötü etkileri kaldırmak yerine kötü etkilere sebep olan faktörlerin
üzerinde çalışmayı tercih eder, böylece üründe yüksek kaliteye ulaşılmış olur.
Görüldüğü üzere bu üç metotta kalitenin artmasına yardımcı olmaktadır ve sanayiciler tarafından bu metotları bilen elamanlar tercih edilmektedir.
TRIZ ayrı ders olarak iki binli yılların başından itibaren Gaziantep Üniversitesinde okutulmaya başlamış olup halen Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesinde de okutulmaktadır. Kaizen, TKY(Toplam Kalite Yönetimi) ile birlikte
diğer iki metoda kıyasla daha yaygın okutulmakta veya eğitimleri verilmektedir.
Ders notları ülkemizdeki bu üç inovatif yöntem hakkındaki farkındalığı arttırarak öğrencilerimizin sorun çözücü bireyler olarak yetişmelerine katkı sağlamak amacı ile mevcut literatür taranarak hazırlanmıştır. Ders notlarının bazı
kısımlarında az da olsa çeviri veya derlemeye yer verilmiştir. Bu ders notlarındaki konuların bütünlüğünü bozmamak adına yararlanılan dokümanlar kaynaklar bölümünde bir bütün halinde verilmiştir. Meslek yüksekokullarında
seçmeli ders olarak okutulması önerilen bu notlar hiç kuşkusuz mükemmel
değildir, siz okuyucularımızın değerli katkılarına ihtiyaç duymaktadır.
Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT
Proje Koordinatörü
Prof.Dr.MetinYAVUZ
Proje Yürütücüsü
4
DERS KODU
MMT 123
Yarı / Yıl
Ders Düzeyi
Dersin Türü
Bölümü/Programı
Ön Koşul Dersleri
Öğretim Sistemi
Öğretim Elemanı
DERS ADI
T-P-K
TRIZ
2+0+2
1. Yıl / Güz Dönemi
Ön Lisans
Seçmeli
Makine ve Metal Teknolojileri / Makine Programı
Yok
Yüz yüze
Öğr. Gör.
Diğer Öğretim Elemanları
Öğr. Gör.
Öğretim Dili
Türkçe
AKTS
2
Dersin Amacı
Alanı ile ilgili teknik problemleri çözme / ürün geliştirme yeterliliklerinin kazandırılması
Dersin Öğrenme Çıktıları
Bu dersi başarı ile tamamlayan öğrenciler
ÖÇ - 1
Teknik problemleri analiz ederek çözme
ÖÇ - 2
Ürün veya hizmette inovasyon yapmak.
Dersin İçeriği
TRIZ ile ilgili temel kavramlar, TRIZ nedir? problem çözümüne genel yaklaşım. TRIZ’in doğuşu ve gelişimi
çözüm seviyeleri, TRIZ yenilikçi/yaratıcı problem çözme teorisi, teknik sistemler, mükemmellik, problemlerin
tanımlanması ve formülasyonu, çelişkiler, mühendislik parametreleri ve çelişki matrisi, 40 yenilikçi/yaratıcı
prensip, teknik sistemlerin gelişimi, standart çözümler,S-Alan modelleme, Yenilikçi Problem Çözme
Algoritması(ARIZ)
Haftalık Detaylı Ders İçeriği
Önerilen
Kaynak
Hafta
Detaylı İçerik
Hafta 1
TRIZ ile ilgili temel kavramlar
Hafta 2
TRIZ nedir ?
Hafta 3
Problem çözümüne genel yaklaşım
Hafta 4
TRIZ’in doğuşu ve gelişimi
Hafta 5
Çözüm seviyeleri
Hafta 6
TRIZ yenilikçi/yaratıcı problem çözme teorisi
Hafta 7
Teknik sistemler, mükemmellik
Hafta 8
Ara sınav
Hafta 91
Problemlerin tanımlanması ve formülasyonu
Hafta 10
Çelişkiler, Mühendislik Parametreleri ve çelişki matrisi
5
Hafta 11
40 yenilikçi / yaratıcı prensip
Hafta 12
Teknik sistemlerin gelişimi
Hafta 13
Standart çözümler. Ş-Alan Modelleme
Hafta 14
ARIZ, Yenilikçi Problem Çözme Algoritması
1
2
3
4
Kaynaklar
GenrichAltshuller(1994) And Suddenly the inventorappeared
Semyon D. Savransky(2001), Engineering of Creativity.
Michael A. Orloff(2006), Inventive Thinking throught TRIZ
Alla Zusman,Boris Zlotin John Terninko (1996), Step-by-step TRIZ
Creating innovative solution concepts
Ölçme ve Değerlendirme Sistemi
Yöntem
Katkı (%)
Rapor
Uygulama
Ödev
Sunum
Ara Sınav
Yarıyıl Sonu Sınavı
İşlem adı
40
60
Öğrenci İş Yükü
Haftalık süre
(saat)
Hafta sayısı
Dönem toplamı
Yüz yüze eğitim
Sınıf dışı çalışma
Arasınav için hazırlık
2
1
14
7
28
7
Arasınav
Ödev
Dönem sonu sınav için hazırlık
Dönem sonu sınav
Toplam iş yükü
2
1
1
2
1
7
14
1
2
7
14
2
60
Dersin Program Çıktılarına Katkısı
5: Çok iyi 4: İyi 3:Orta 2: Az 1: Çok Az
5
4
Matematik, fen bilimleri ve temel mühendislik konularında alanı ile ilgili temel
düzeydeki kuramsal ve uygulamalı bilgileri kazanmak.
3
2
X
Alanında edindiği temel düzeydeki bilgi ve becerileri kullanarak, verileri
yorumlayabilme ve değerlendirebilme, sorunları anlayabilme, analiz edebilme,
kanıtlara dayalı çözüm önerileri geliştirebilme becerisine sahip olmak.
X
Yaşam boyu öğrenmenin gerekliliği bilinci; bilim ve teknolojideki gelişmeleri
izleme ve kendini sürekli yenileme bilincini kazanmak,
X
Alanının gerektirdiği temel düzeyde bilgisayar, yazılım ve donanımların
kullanabilme becerisi kazanmak
Alanı ile ilgili uygulamalar için gerekli olan modern teknikleri, araçları ve bilişim
teknolojilerini seçebilmek ve etkin kullanabilmek.
6
X
1
Teknik resim,bilgisayar destekli çizim, simülasyon programları kullanarak tasarım
yapma ve çeşitli yazılımları kullanarak alanı ile ilgili sistemler, ve bileşenlerini
seçebilme, temel boyutlandırma hesaplarını yapabilme, mesleki plan ve projeleri
çizebilme becerisini kazanmak.
X
Sanayi ve hizmet sektöründeki ilgili süreçleri yerinde inceleyerek uygulama
becerisi kazanmak
X
Tarihi değerlere saygılı, sosyal sorumluluk, evrensel, toplumsal ve mesleki etik
bilincine sahip olmak
İş güvenliği, işçi sağlığı, çevre koruma bilgisi ve kalite bilincine sahip olmak.
X
Etkili iletişim kurma tekniklerine hakim ve alanındaki yenilikleri takip edebilecek
düzeyde bir yabancı dil bilgisine sahip olmak.
Alanı ile ilgili uygulamalarda öngörülmeyen durumlarla karşılaştığında çözüm
üretebilmek, takımlarda sorumluluk alabilmek veya bireysel çalışma yapabilme
becerisini kazanmak.
X
1. BÖLÜM
1.1.Giriş
TRIZ, Rusça “Yaratıcı Problem Çözme Teorisi” anlamına gelen “Teoriya ResheniyaI zobretatelskikh Zadatch (Теория Решения Изобретательских Задач)”
kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Ayrıca literatürde İngilizce
“Theory of Inventive Problems Solving” kelimelerinin baş harflerinden oluşan
TIPS kısaltması da kullanılmaktadır.
TRIZ yöntemi, 1946 yılında Sovyetler Birliği Patent Ofisi'nde çalışmakta olan
Genrich Saluovich Altshuller ve meslektaşları tarafından, dünya üzerinde var
olan yaklaşık 200.000 patentin incelenmesi ve ortak özelliklerine göre sınıfladırılması ile geliştirilmiştir. Bu ortak özelliklerin 39 mühendislik veya fiziksel
parametrede toplandığı, genellikle bir veya iki parametrenin iyileştirilerek
patent alındığı sonucuna varılmıştır.Bir parametre iyileştirilirken, diğer parametrenin kötüleştiği yani ortaya bir çelişkinin çıktığı gözlemlenmiş ve bu çelişkilerden 39x39luk çelişki matris oluşturulmuştur. Bu çelişkileri ortadan kaldırmak veya yenilik yapmak içinde toplam 40 yaratıcı/yenilikçi prensip tespit
edilmiştir. On yıllar içindeincelenen patent sayısı 2.8 milyona ulaştığı ancak
parametre ve yararlı prensip sayısında değişiklik olmadığı tespit edilmiştir. Bu
arada metodoloji geliştirilmeye devam edilmektedir. 76 standart çözüm, Algo7
ritmalar(ARIZ), Cisim-Alan Analizi(Substance-Field Analysis), Risk Analiz
Yöntemleri, Teknik Sistemleri Evrimi, vb geliştirilmiştir. Aynı zamanda,
TRIZ'in teknik problemlerin dışındaki alanlarda da başarılı bir şekilde uygulanabileceği anlaşılmış ve bu konudaki çalışmalar ve geliştirmeler devam etmetedir. Günümüzde de 6 milyonun üzerindeki patent incelendikten sonra bile
temel prensiplerin sayılarında bir değişiklik olmadığı,ancak problemlerin daha
iyi analizi ve tespiti için ARIZ'in üst versiyonları vb. geliştirilerek I-TRIZ' in
temelleri atılmıştır.
TRIZ yönteminin 4 temel paradigması vardır: çelişkiler, ideallik, fonksiyonellik ve kaynakların kullanımı. Bu paradigmalar doğrultusunda TRIZ yöntemi 4
aşamalı olarak tanımlanmıştır. Bu aşamaların ilki sorunun tanımlanmasıdır.
Problem belirlendikten sonra genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılır ve eşleştirilir. Ardından bu sorunlara karşılık gelen genel TRIZ çözümü bulunur ve
soruna ilişkin ideal çözüm geliştirilir. Problem çözme yöntemi olarak TRIZ;
gelişi güzel fikir toplanması üzerine kurulmuş beyin fırtınası gibi tekniklerin
aksine; eski sistemlerin iyileştirilmesi ya da yeni sistemlerin tasarlanması için
bilgi ve teknoloji tabanlı sistematik yaklaşımları kullanır. Bu yüzden tahminden çok, eldeki verilerin en iyi değerlendirilmesine dayanır.
Problem
Çözüm
Problem
Çözüm
Problem
Çözüm
Hadi bir deneyelim !
Hepsini deneyelim !
Doğrudan Çözüme !
Beyin fırtınası,
Nominal grup tekniği vb.
Morfolojik analiz,
Osborn anketi, vb.
TRIZ, ARIZ
Şekil 1.1. TRIZ’in diğer yöntemlerden farkı
TRIZ de problemin tespitinde beyin fırtınası gibi psikolojik tabanlı yöntemlerden yararlanılsa da esas itibari ile psikolojik eylemsizliğin ortadan kaldırıldığı
yöntemdir. TRIZ de,diğer yöntemlerdekinin aksine, problemden çözüme gerçekte bir doğru boyunca değil sınırları bilimin sınırları ve teknolojinin gelişimi
ile belirlenmiş sınırlar içinde zikzak biçiminde ancak daima çözüme yaklaşacak biçimdedir (Şekil 1.1).
8
1.2. TRIZ Nedir?
Sistematik olup, adım adım gelişen bir prosedürdür.
İdeal çözüme ulaşabilmek için, geniş çözüm önerileri içerisinde rehberlik eder.
Psikolojik yaklaşımlara dayanmadığı için tekrarlanabilir ve güvenilirdir.
Problem çözerken, tüm dünyanın bilimsel ve yaratıcı bilgi birikiminin tamamına erişebilir ve bu birikime yeni bilgiler ekleyebilir. Tüm dünyanın teknoljik girdilerini kullanabilme imkânı sağlar ve teknolojik öngörülerde bulunmamıza yardımcı olur.
Ticari değeri olan yenilikler yapmaya yönlendirir. Teknik çelişkileri “Buluş
Prensipleri”ni temel alarak çözer, gerçekçi ve ticari değeri olan buluş ve patent
elde etmemize yardımcı olur.
Mekanik, kimya, elektrik ve diğer teknik alanlarda yenilikler için başarılı bir
şekilde kullanılabilmektedir. Teknik olmayan alanlara dauygulamaları günümüzde oldukça genişlemiştir.
Teknolojik Ar-Ge' de yaratıcılığını destekler. Teknik problemlerinizi belirlemenizi sağlar ve bunların çözümü için birçok yaratıcı ipuçları verir.
1.3. Problem Çözümüne Genel Yaklaşım
Yaratıcılık/Yenilikçilik Gerektirmeyen Problemler
İnsanların karşılaştığı iki grup problem vardır. Bunlar genellikle çözümleri
bilinenler ve çözümleri bilinmeyenler olarak isimlendirilebilir. Bunlarda çözümü bilinenler genellikle kitaplarda, teknik bültenlerdeki bilgilerle veya konusunda uzmanların bilgileriyle çözülebilinenlerdir. Bu tür çözümler Şekil 1.2 de
gösterilen problem çözme yolunu izlerler. Burada özel bir problem standart bir
probleme veya benzerine dönüştürülür. Standart problemin çözümü bilinmektedir ve bu çözüm özel problemin çözümü olarak alınır.
Örneğin, benim problemim elde taşınan metalkesme makinesi tasarımı olsun.
Güçlü ancak düşük devirli motora gereksinimim olacaktır. Genelde AC motorlarının birçoğuyüksek devirde dönmektedir o zaman benim benzer standart
problemim; motorun hızını nasıl azaltabileceğimdir. Benzer standart çözüm ise
alışılageldiği üzere bir dişli kutusunun kullanılmasıdır. Böylece uygun boyutta,
ağırlıkta, torkta ve dönüş hızında bir dişli kutusu tasarlayabilirim.
9
Benzeri
Standart
Problem
Benzeri
Standart
Çözüm
Benim
Problemim
Benim
Çözümüm
Şekil 1.2: Genel Problem Çözme Modeli
Yaratıcılık/Yenilikçilik Gerektiren Problemler
Diğer bir problem tipi de çözümü bilinmeyen problemdir. Bu tip problem yaratıcılık/yenilikçilik gerektiren ve çelişki içeren bir problemdir.Bu tip problemler TRIZ ile çözülürler. Şekil1.3 de bu tür problemlerin çözümünün şematik
gösterimi verilmiştir.
Genel
TRIZ
Problemi
Spesifik
TRIZ
Çözümü
Sizin
Spesifik
Probleminiz
Sizin
Spesifik
Çözümünüz
Şekil 1.3: TRIZ Problem Çözme Metodu
10
Oklar, problemin veya çözümün bir formülasyonundan diğerine dönüşümü
temsil eder. Mavi oklar TRIZ'in bilgi tabanının analitik kullanımını ve problemin analizini temsil eder. Kırmızı ok spesifik çözümü geliştirmek için analojik
düşünmeyi temsil eder.
1.4.Psikolojik Eylemsizlik
Yaratıcı/yenilikçi problem çözümü beyin, bilgi kavrama ve buluş yeteneği ara
sındaki bağlantılarının ortaya çıkarılması çalışmaları psikoloji alanına girmektedir. Genellikle bu tür problemlerin çözümüne yönelik olarak beyin fırtınası
ve deneme yanılma gibi metotlar önerilmektedir. Problemin zorluğu ve karmaşıklığına göre deneme sayıları artacaktır. Eğer çözüm makine mühendisliği
gibi kişinin uzmanlığı veya alanında ise deneme sayısında biraz azalma olabilir.
Bu durumda da eğer çözüme erişilemezse o zaman araştırmacı kendisinin
uzmanlık veya bilgi alanının ötesindeki kimya, elektronik gibi yeni alanlara
yönelecektir. Ancak burada da araştırmacının beyin fırtınası, sezgi ve yaratıcılık gibi psikolojik araçlarda ne kadar usta olduğuna bağlı olarak deneme sayısı
artacaktır. Diğer bir problem ise sezgi ve deneyimin kuruluştaki bir başka
kişiye aktarılamamasıdır.
Problemin çözümünün kişinin kendi deneyim ve uzmanlık alanında olacağını
düşünmesi ve yeni kavramlar geliştirmek için alternatif teknolojilere yönelmemesi "psikolojik atalet" olarak tanımlamaktadır. Şekil 1.4' de gösterildiği üzere
problemin ideal çözümü bir makine mühendisinin uzmanlık alanın dışında
elektromekanik olabilir. Bir problemin çözümü "çözüm uzayı"nda her hangi
bir yerde olabilir. Psikolojik atalet bizi sadece uzman olduğumuz alana yönlendirir.
Şekil 1.4: İdeal çözüm sizin uzmanlık alanınız dışında olabilir.
11
1.5.TRIZ' in Doğuşu ve Gelişimi
Teknolojiye dayanan fakat psikolojiye dayanmayan iyi bir yaklaşım eski Sovyetler Birliğinde 1926 da doğan Genrich S. Altshuller tarafından geliştirilmiştir.
İlk buluşunu 14 yaşında su altı dalma ile ilgili almıştır. Onun bu hobisi meslek
olarak makine mühendisliğine yöneltmiştir. 1940'larda Rus ordusunda patent
uzmanı olarak, buluşçuların patentlerini doldurmalarına yardımcı olmaktaydı.
Ancak buluşçular sık sık problemlerin çözümü için de kendisinde yardım istemekteydi. Problem çözmeye olan merakı standart metotları araştırmaya itmiştir.
Bulabildiği psikolojik araçlardı ve bunların ihtiyaca cevap veremediğini tespit
etmiştir. En azından yenilikçilik/yaratıcılık teorisinin aşağıda belirtilenleri sağlaması gerektiğine karar vermiştir.
1. Sistematik olmalı, adım-adım izlenebilir sürece sahip,
2. Geniş bir çözüm uzayında ideal çözüme yönlendirebilmeli,
3. Psikolojik araçlara bağlı olmayan ve tekrarlanabilen ve güvenilir olmalı,
4. Yaratıcı/yenilikçi bilgiye erişebilir olmalı,
5. Yaratıcı/yenilikçi bilgiye ekleme yapılabilir olmalı,
6. Şekil 1.1'de bahsedilen problem çözme gibi kolay olmalı.
Daha sonraki bir kaç yıl içinde yaklaşık 200 000 patent inceleyerek yaratıcı /
yenilikçi problemlerin nasıl çözüldüğünü belirlemeye çalışmıştır. Bugün bu
rakam milyonun patentin üzerindedir. Bunların sadece çok az bir kısmı yaratıcı
/yenilikçi çözümlerdir. Diğerleri basit geliştirmelerdir. Altshuller yaratıcı/yenilikçi problemi, çözümün diğer bir problemin ortaya çıkmasını sağlaması olarak
tanımlamıştır. Örneğin, bir metal plakanın dayanımını arttırmanın ağırlığının
artmasına sebep olması gibi. Patentler üzerine de yaptığı çalışmasında çelişkileri çözen veya yok eden çözümlerin tanımlandığını bulmuştur.
Altshuller bu patentleri farklı bir şekilde sınıflandırmıştır . Bu sınıflandırmayı
otomotiv, tekstil vb gibi endüstrileri yerine, problem çözme işlemini göz önüne
alarak yapmıştır. Aynı problemlerin kırk ana yaratıcı/yenilikçi prensiplerin
kullanılarak tekrar tekrar çözüldüğünü belirlemiştir. Eğer buluşçular bu prensipleri daha önceden biliyor olsalardı, çözümlere daha kolay ve kısa zamanda
ulaşabilecekleri sonucunu elde etmiştir.
12
1.6.Çözüm Seviyeleri
Altshuller, 1960 ve 1970'li yıllarda çok miktarda patentlerin analizi sonucunda buluşların değerlerininya da seviyelerinin aynı olmadığı sonucuna varmış
ve buluşlar için beş seviye önermiştir.
Sevive 1. Yaratıcılık gerektirmeyen, kişisel bilgilerle ve metotlarla çözümün
kolayca bulunabilinen problemlerin çözümü. Çözümlerin yaklaşık % 32 bu
sınıfa girmektedir.
Seviye 2. Endüstrideki bilinen metotları kullanarak mevcut sistemin üzerinde küçükdeğişikliklerin yapılması. Çözümlerin yaklaşık % 45 bu sınıfa girmektedir.
Seviye 3. Endüstri dışı bilinen metotları kullanarak mevcut sistem üzerinde
yapılan önemlideğişiklikler. Çelişkiler çözülmüştür. Çözümlerin yaklaşık % 18
bu sınıfa girmektedir.
Seviye 4. Sistemin fonksiyonunu yerine getiren yeni bir prensip kullanan
yeni nesil teknoloji kullanılması. Çözüm teknolojiden çok bilim içerir. Çözümlerin yaklaşık % 4 bu sınıfa girmektedir.
Seviye 5. Öncü bir sistemin veya tamamen bilimsel bir buluş. Çözümlerin
yaklaşık % 1 busınıfa girmektedir.
Seviye yükseldikçe gerekli olan bilginin miktarıda çoğalmaktadır. Aşağıda
tabloda özet olarak verilmiştir.
Tablo 1: Buluş (Patent) Seviyeleri
Seviye
1
2
3
4
5
Buluş Seviyesi
Görünen
Çözüm
Küçük
Gelişmeler
Büyük
Gelişmeler
Yeni Kavram
Yeni bir
fenomen
Çözümler
Bilginin Kaynağı
Düşünülmesi
gereken
yaklaşık
çözüm sayısı
%32
Kişisel Bilgi
10
%45
Firma Bilgileri
100
%18
Endüstri İçi Bilgiler
1000
%4
Endüstri Dışı Bilgiler
%1
Tüm Bilgiler
13
100.000
1.000.000
Bu tablodan da anlaşılacağı gibi problemlerin çözümüne karşı duyarlı olanların; buluşçular, mühendisler ve benzerlerinin karşı karşıya oldukları problemlerin %90'nının çözümü bir yerde çözülmüş olarak mevcuttur. Eğer bu kişiler
ideal çözüme giden yolu izlerse ve çalışmasını kişisel bilgisinden ve tecrübesinden daha üst seviyede ararsa, çözümlerin birçoğunun şirketinde, endüstrisinde veya diğer bir endüstrideki bilgilerle hali hazırda çözümün olduğunu
belirleyecektir.
Örneğin, Elmaslardaki görülemeyen çatlakların problemi. Geleneksel yöntemlerle yapılan elmas kesme işleminde kullanılıncaya kadar görülemeyen yeni
çatlar oluşur. Buradaki problem elmas kristallerini yeni çatlaklar oluşturmadan
doğal çatlaklarından ayırmaktır.Yeşilbiberleri konserve yapmak için tohumlarından ayırmada kullanılan bir metot elmaslar için kullanılabilir . Bu metot da
biberler kapalı bir kaba yerleştirilmekte ve kaptaki basınç belirli bir atmosfer
basıncına yavaş yavaş artırılır. Biberlerin odunsu ve gözenekli yapısı olan tohumlarının olduğu sap kısımdan basınç içeriye nüfuz eder. Daha sonra basınç
aniden düşürülerek biberin iç basıncının dış basıncından fazla olması sağlanır.
Bu durumda da biberin diğer kısımlarına göre bu tohumlu kısım daha katı olması sebebiyle ayrılarak tohumlu kısım dışarıya fırlar. Benzer teknik elmasların doğal çatlaklarından başka çatlaklara sebebiyet vermeden ayrılmalarını sağlamak için kullanılabilir. Bu yöntem,ayçiçeği iç yapma, fındık iç yapma, endüstriyel filtre temizleme vb. diğer birçok probleminde çözümünde kullanılabilecektir.
Altshuller patentlerdeki problemleri çelişkileri ve çözümleri inceleyerek ve
yorumlayarak TRIZ olarak isimlendirilen yaratıcı/yenilikçi problem çözme
teorisini geliştirmiştir. TRIZ probleminizi çözerken eğer probleminizin çözümü
yukarıdaki gibi bir yöntemi gerektiriyorsa böyle bir yöntemin olduğunu size
hatırlatmaktadır.
2. BÖLÜM
2.1. TRIZ Yaratıcı/Yenilikçi Problem Çözme Teorisi
Geçmiş 40 yıldan beri, TRIZ, çeşitli karmaşık teknik problemlerin çözümü ve
yenilikçiliğine yönelik bir takım pratik aletler olması için geliştirilmiştir. Bugün,
14
bir kaç TRIZ aletleri(yöntemleri) ve hatta diğer metot ve yöntemleriyle birleştirilerek, “sistematik yaratıcılık” problem çözümü ve yenilikçilik (yaratıcılık)
için kullanılmaktadır. Altshuller'i izleyenler ve öğrencileri 15 yılı aşkın bir süredir de, bu mevcut tekniklere yenilerini eklemektedir. Bu bölümde, bazı temel
TRIZ kavramlarının tanıtımı yapılacaktır.
2.2. Teknik sistemler
Bir işlev sergileyen her şey teknik sistemdir. Arabalar, kalemler, kitaplar, bıçaklar vb. herşey teknik sisteme örnek olarak verilebilir. Her bir teknik sistem bir
veya birkaç alt sistemden oluşur. Bir arabanın motoru, direksiyon mekanizması,
frenleri vb.. alt sistemlerini oluşturur. Bunların her biri de kendi içinde bir teknik sistemi oluştururlar ve kendi fonksiyonlarını yerine getirirler. Teknik sistemdeki hiyerarşi az karmaşalıktan (iki elemanlılıktan), daha karmaşıklığa
(birçok, birbirleriyle ilişkili, elemanlığa) doğrudur.
Ulaştırma sistemi için teknik sistem hiyerarşisi aşağıdaki tabloda görülmektedir. Sol kolonda teknik sistemlerin isimleri yer almaktadır. Bunla azalan bir
sıralamada yapılmıştır. Yatay kolonlarda, sol tarafta belirtilen teknik sistemlerin alt sistemlerinin isimleri yer almaktadır. Örneğin, Fren teknik sistemi oto
mobilin alt sistemidir aynı zamanda Fren balatasının bir üst sistemidir.
Tablo 2: Taşıma sistemindeki alt ve üst sistemler.
Teknik Sistem
Teknik Sistemin Alt Sistemleri
Kara Ulaşım
Hava, kara, Deniz
Kara Yolu
Otobüs, Otomobil, Yollar, Haritalar, Sürücüler, Servis İstasyonları
Otomobil
Güç aktarımı, Frenler, Isıtma, Direksiyon, Elektrik sistemi
Frenler
Fren pedalı, Hidrolik silindir, Akışkan, Fren balata sistemi
Fren balata sistemi
Balata bağlantı parçası, Perçinler
Balata
Balatayı oluşturan maddeler, Kimyasal bağlayıcılar
15
Bir sistem yetersiz veya zararlı bir fonksiyon üretiyorsa (yapıyorsa) iyileştirilmelidir. Bunun için sistemin en basit haline hayali olarak indirgenebilmesi gereklidir. TRIZ'debasit sistem birbirine enerji aktaran iki elemandan oluşan bir
sistem demektir.
Örneğin, tebeşir ve tahtanın ikisi birden birbirleriyle temas halinde ve aralarında enerji transferleri olmadıkça bir sistem değildir. Teknik sistem olması
için tebeşir, tahta ve kuvvet uygulaması olmalıdır. İşte o zaman bir teknik sistem olur. Tebeşir ve tahta birbirinden ayrı elemanlar olarak her biri bağımsız
birer teknik elemandır. Tebeşir zerrecikleri bir yapıya sahiptir. Farklı kimyasal
elemanların birbirleriyle etkileşimi nedeniyle zerrecikler birbirlerine bağlanarak tebeşir olarak isimlendirilen malzemeyi oluşturur. Eğer bu bağlanmanın
iyileştirilmesi isteniliyorsa o zaman tanecikli (zerrecikli) yapı teknik sistemin
analizi yapılmalıdır.
Tüm alt sistemler üst sistemin sınırları içerisinde birbirleriyle ilişkili şekilde
birleşirler. Herhangi bir alt sistemdeki değişiklikler üst sistemde değişikliğe
neden olur. Teknik bir problemi çözerken daima teknik sistemin alt sistemlerini ve üst sistemlerini göz önünde bulundurulmalıdır.
Herhangi bir teknik sistemin amacı bazı fonksiyonları yerine getirebilmesidir.
Genel mühendislik düşüncesi şöyledir; “Böyle ve böyle bir fonksiyonu yerine
getirmelidir. Dolayısıyla biz böyle ve böyle bir mekanizma veya alet imal etmeliyiz” iken,TRIZ ; “Böyle ve böyle bir fonksiyonu sisteme yeni bir mekanizma ve alet eklemeksizin yerine getirmesi gereklidir” düşüncesindedir. Bu
da TRIZ'in mükemmellik kanunu olarak bilinir.
2.3.Mükemmellik
İdeallik (mükemmellilik) kanunu herhangi bir teknik sistemin çalışma ömrü
boyunca basit, etkili ve güvenli olması gerektiğini ifade eder. Bir teknik sistem
her zaman yeniliğe açıktır. Sistemi mükemmelliğe maliyetini düşürerek, daha
az yer kaplamasını sağlayarak, enerji kullanımını azaltarak vb. gibi taşıyabiliriz.
İdeallik daima, sistemin içinde ve dışındaki mevcut kaynakların maksimum
kullanılmasını yansıtır. Mevcut kaynaklar ne kadar iyi bir şekilde kullanılırsa,
sistem o kadar mükemmelliğe yakındır. O halde sistemin idealliği aşağıdaki
denklemle ifade edilebilir.
16
Burada Ui sistemin yararlı etkilerini, Hj sistemin zararlı etkilerini göstermektedir.
Yararlı etkiler sistem fonksiyonlarının tüm değerli sonuçlarını kapsamaktadır.
Zararlı etkiler ise kirletme, tehlikeli, enerji tüketimi, fiyatı gibi istenilmeyen
girdileri içermektedir. İdeal durum zararlı etkilerin olmadığı sadece faydaların
olduğu bir sistemi tanımlar. Sistemin geliştirilmesi gereken nihai durumu ifade
eder. Tasarım açısından bu duruma bakıldığında, mühendisler en çok faydayı
sağlayacak bununla birlikte işçilik masrafları, malzeme, enerji ve zararlı etkileri azaltacak şekilde sistemi geliştirmeye devam etmelidirler. Normalde yararlı
etkiyi arttırırken zararlı etkiler de artar fakat ideallik kuralı tasarımcıyı tasarım
çelişkilerini çözülmesine veya yok edilmesine yönlendirir. İdeal Nihai Sonuç
bir ürünün yararlı fonksiyonları yerine getiriliyor olmasına rağmen sistemin
kendisinin olmamasıdır.
Örneğin,Güney Amerika'daki bir et ürünleri fabrikası ürünlerini Amerika Birleşik Devletleri'ne göndermektedir. Donmuş etlerin taşınması için soğutucu
gerekmektedir. Etler ABD'ye soğutucu monte edilmiş uçaklarla taşınmaktadır.
Rekabetin artmasıyla firma sahibi taşıma ücretinin azaltılmasını istemektedir.
Uçaklara daha fazla et yüklemeyi düşünür ve bunu gerçekleştirir. Bilindiği
üzere yerden yükseldikçe sıcaklık her 100 metrede 0.65°C azalır. Eğer uçaklar
belirli bir yükseklikte uçarlarsa sıcaklık 0oC altına düşecektir.Dolayısıyla,
soğutucu sisteme gereksinim yoktur. Bu sistem yerine daha fazla et uçağa
yüklenebilecektir. Sonuç: Herhangi bir ücret ödemeksizin mevcut kaynakların
kullanılmasıyla sistem ideale (mükemmeliyete) yaklaşmıştır.
Bir sistemi daha ideal (mükemmel) yapmanın birçok yolu vardır;
A .Sistemin fonksiyonlarının miktarını arttırmak.
Örneğin,Eğlence merkezinin radyo, teyp, CD çalıcı ve amplifikatörle donatılması
B .Sistemin işlevini yapan kısmına mümkün olduğu kadar fazla fonksiyon eklemek.
Örneğin,Elektrikçi pensesi teli keser, sıyırır ve bağlantı için büker.
C .Sistemin bazı fonksiyonlarını bir üst sisteme veya çevre dışına nakletmek.
Örneğin,Güneş ısıtmalı sistemlerde pencereler (camlar) elle açılıp kapatılmaktadır. Bunun yerine camların (pencerelerin)daha ideal olan otomatik olarak
açılıp kapatılması mümkün olabilir. Bu da sıcaklığa duyarlı bir bi-metalik spiral sistemiyle yapılabilir.
17
D .Halen mevcut ve elde edilebilir kaynakların iç veya dış kaynakların kullanılması
Örneğin,Evin mevcut elektrik şebekesini anten olarak kullanmak
2.4.Problemin tanımlanması ve formülasyonu
Yenilikçi ve yaratıcı düşünceyi anlatan bir çok kaynakta ve küçük değişikliklerle bulunabilen, gerçekte çözülmesi gereken problemin tanımlanmasını anlatan güzel birhikâye; Bir profesör ve öğrencisi araştırma için kutuplara gitmiştir.
Buzlar üzerinde gezinirlerken, arkalarına baktıklarında bir kutup ayısının hızla
kendilerine doğru gelmekte olduğunu görürler. Koşabildikleri kadar hızla kaçmaya başlarlar. Bir süre sonra öğrenci durur ve sırt çantasından koşu ayakkabılarını çıkarır ve giymeye başlar. Bu sırada profesör öğrenciye dönüp ' aptal,
ayıdan kaçmaktan başka yapılacak bir şey yok, o bizden daha hızlı koşuyor' der.
Öğrenci ise gülerek ' Profesör bu çözülmesi gereken problem değil.
Sadece bir ayı var. Gerçek problem kimin daha hızlı koşacağıdır, sizin mi yoksa benim mi' der.
Bu hikâye gerçek probleme yaklaşımı yansıtır. Genellikle çözümü için üzerinde çalışılan problem gerçek problem değildir. Dolayısıyla, üzerinde çalışılması
gereken gerçek problemin tanımlanabilmesi için çalışma çevresi, kaynak gereksinimleri, zararlı etkiler, ana yararlı işlevi ve ideal sonucun belirtilmesi gerekmektedir.
Örneğin,Gazlı içecek kutusu. Gazlı içecek içerecek bir kutunun sistemli tasarlanması. Çalışma çevresi; depolanmak amacıyla gazlı içecek içeren kutuların
üst üste konulması. Kaynaklar; dolu kutuların ağırlıkları, kutu iç basıncı ve
kutunun sağlamlığıdır.
Ana yararlı işlev; kutuların gazlı içecek içermesidir.
Zararlı etkiler; kutu malzemesinin fiyatı ve kutu üretimi ve boşa depolama alanı kullanmamaktır.
İdeal sonuç; kutuların üst üste depolamada bir insan boyunu geçmeyecek şekilde olmasına dayanmasıdır.
Sistemdeki çelişkiler ile problemi tekrar tanımlanarak problemin formülasyonu
gerçekleştirilir. Oluşabilecek problemleri belirlenir. Problemi çözmek için bir
teknik karakteristiğini iyileştirirken bir diğeri kötüleşiyor mu? İkinci bir prob18
leme sebebiyet veriyor mu? Problemin çözümünün ticarileşmesini engelleyecek teknik zıtlıklar var mı? Gibi sorulara yanıt aranır.
Örneğin,Gazlı içecek kutusu. Üst üste ne kadar kutu konulacağını kontrol etmemiz mümkün değildir. Kutu ham maddesinin fiyatı bizi kutuyu ucuza imal
etmeye zorlar. Kutunun yan yüzeyleri ince olmalı ki ucuza mal edelim, eğer
yan yüzeyleri ince yaparsak o zamanda üst üste konularak depolanmak istendiğinde bu yükü taşıyamaz. O halde, Kutunun duvarları kutuyu ucuza mal etmek için ince olmalı ve üst üste konulduğunda da oluşan ağırlığı taşıyabilmeli.
Bu bir fiziksel çelişkidir. Eğer bu çelişkiyi çözersek, herhangi bir teknik özellikten ödün vermeden, ideal bir mühendislik sistemini elde ederiz.
2.5.Çelişkiler, 39 Mühendislik Parametresive Çelişki Matrisi
Çelişkiler teknik bir sistemin bir karakteristiğini veya parametresinin iyileştirilmesi arzulanırken diğer bir karakteristiğinin veya parametresinin kötüleşmesiyle ortaya çıkar.
Örneğin, Uçağın hızını artırmak için yeni ve daha güçlü motor takılsın. Bu
uçağın ağırlığını artırır böylece kanatlar kalkışta bu ağırlığı taşıyamaz. Kanatların boyutlarının büyütülmesi kaldırma kuvvetlerini artırır fakat daha fazla
ağırlık olması nedeniyle uçağın hızı düşer. Teknik Çelişki: Hızı artırmak için
güçlü motor kullanmak uçağın ağırlığın artırır.
Altshullerbir milyonun üzerinde patenti inceleyerek çelişkiye sebebiyet veren
39 teknik çelişki belirlemiştir. Bunlar 39 standart mühendislik parametresi
olarak isimlendirilmektedir. Problemin teknik çelişkisi; iyileştirilmesi gereken
mühendislik parametresi ile kötüleşen mühendislik parametresi olarak tanımlamalıdır.
Örneğin,Gazlı içecek kutusu. Kutunun yan yüzeylerini ince yapmanın standart
mühendislik parametresi 4 numaralı hareketsiz bir nesnenin boyutu parametresidir. TRIZ'de bu standart mühendislik parametreleri oldukça geneldir. Burada boyut olarak ifade edilen uzunluk, genişlik, yükseklik, çap vb. olarak anlaşılmalıdır. Eğer biz kutu duvarlarını
19
ince yaparsak, üst üste depolama ağırlığına dayanımı azalacaktır. Bu çelişkideki standart mühendislik parametresi ise 11 numaralı basınç veya gerilim' dir.
Standart teknik çelişki: "Biz ne kadar hareketsiz bir nesnenin boyutu (standart
mühendislik parametresini) iyileştirirsek o kadar da basınç veya gerilimi (standart mühendislik parametresini) kötüleştiriyoruz" dur.
No.
TEKNİK PARAMETRELER
AÇIKLAMA
Hareketli nesneler
Uzaydaki konumunu kendi kendilerine veya dışarıdan bir etkiyle değiştirebilen
nesnelerdir. Taşınabilir araçlar ve nesneler bu sınıfta yer almaktadır.
Sabit nesneler
Uzaydaki konumları kendi kendilerine veya dışarıdan bir müdahaleyle değişmeyen nesnelerdir. Nesnelerin kullanım koşulları göz önünde bulundurulmalıdır.
1
Hareketli nesnenin ağırlığı
Yerçekimi altında nesnenin kütlesidir.
2
Sabit nesnenin ağırlığı
Yerçekimi altında nesnenin kütlesidir.
3
Hareketli nesnenin boyu
Nesnenin herhangi bir doğrusal boyutu uzunluktur. Uzunluk genellikle en büyük
olan boyut olarak düşünülür.
4
Sabit nesnenin boyu
Bir önceki ile aynı.
5
Hareketli nesnenin alanı
Bir hat tarafından kapatılmış bir düzlem olarak tanımlanan geometrik karakteristiktir. Nesne tarafından kullanılan yüzey alanıdır. Veya nesnenin iç veya dış
yüzeyinin karesidir.
6
Sabit nesnenin alanı
Bir önceki ile aynı.
7
Hareketli nesnenin hacmi
Nesnenin uzayda kapladığı boşluğun küp biçimde ölçümüdür. Dikdörtgen bir
nesne için uzunluk x genişlik x yükseklik, silindir bir nesne için alt alan x yükseklik olarak hesaplanmaktadır.
8
Sabit nesnenin hacmi
Bir önceki ile aynı.
9
Hız
Nesnenin hızıdır. İşlemin veya hareketin zamana göre oranıdır.
10
Kuvvet
Sistemler arasında etkileşimin ölçümü kuvvettir. Newton iziğinde kuvvet= kütle
x ivme olarak hesaplanmaktadır. TRIZ’de ise kuvvet bir nesnenin durumunu değiştirebilen tüm etkileşimlerdir.
Birim alana etki eden kuvvettir. Ay rıca tansiyon, gerginlik olarak da bilinmektedir.
11
Gerilim veya basınç
12
Şekil
Bir sisteminin dışarıdan gözlemlenen biçimi, dış hatlarıdır.
13
Nesnenin yapısal kararlılığı
Bir sistemin bütünlüğü ve sağlamlığıdır; sistemin bileşen elemanları arasındaki
ilişkidir. Aşınma, kimyasal çözünme ve ayrışma kararlılıktaki eksikliklerdir. Dağılımdaki artış kararlılığı negatif etkiler.
14
Dayanım
Nesnenin kuvvete karşı davranışını koruyabilme özelliğidir. Kırılmaya ve kuvvete
karşı dayanıklılıktır.
15
Hareketli nesnenin etki süresi
Nesnenin görevini yerine getirebilme süresidir. Kullanım ömrü. Kullanım sırasında arızalanma arasındaki ortalama zaman. Dayanıklılık.
16
Sabit nesnenin etki süresi
Bir önceki ile aynı.
17
Sıcaklık
Bir nesnenin veya sistemin sıcaklıkla ilgili durumudur. Genel olarak sıcaklık deği şiminde etkili, örneğin ısı kapasitesi, diğer faktörleri de içermektedir.
18
Aydınlatma şiddeti
Işığın birim alanı aydınlatma şiddetidir. Ayrıca sistemin aydınlatma ile ilgili diğer
karakteristiklerini de, parlaklık, ışık kalitesi vb.
19
Hareketli nesnenin enerjiyi kullanması
Nesnenin iş yapma kapasitesinin bir ölçüsüdür. Klasik mekanikte, enerji kuvvet
ve uzaklığın çarpımıdır. Buna süper-sistemlerin sağladığı enerji de (örneğin
elektrik enerjisi veya ısı) dahildir. Enerji belli bir işi yapabilmek için gereklidir.
20
Durgun nesnenin enerjiyi kullanması
Bir önceki ile aynı.
21
Güç
İşin gerçekleştirilmesindeki zaman hızıdır. Enerji kullanım oranıdır.
22
Enerji kaybı
23
Madde kaybı
İşin gerçekleştirilmesinde katkı sağlamayan enerji tüketimidir. Bakınız 19. Enerji
kaybını azaltmak enerji kullanımını geliştirmekten farklı teknikler gerektirmektedir.
Bu sebeple ayrı madde olarak verilmiştir.
Bir sistemin parçalarının, malzemesinin veya alt sistemlerinin, kısmı ya da tamamının, kalıcı ya da geçici olarak kaybıdır.
20
24
Bilgi kaybı
Bir sistem tarafından ulaşılan ya da sağlanan bilginin, kısmi ya da tamamının,
kalıcı ya da geçici olarak kaybıdır. Sıklıkla duyusal bilgileri, rayiha ve doku gibi,
içermektedir.
25
Zaman kaybı
Bir işin yapılabilmesi için gerekli olan zaman. Zaman kaybının geliştirilmesi, bir
iş için gerekli olan zamanın kısaltılması anlamındadır. “Çevrim süresini azaltma”
bunu ifade eden yaygın bir terimdir.
26
Madde miktarı
Sistemin materyallerinin, maddelerinin, parçalarının veya alt sistemlerinin miktarının sayısıdır. Bu yapılar kısmi veya tamamen, kalıcı veya geçici olarak değiştirilebilir.
27
Güvenilir olma
Bir sistemin işini, belirlenen koşullar altında ve önceden belirlenen (tasarlanan)
şekilde yapmasıdır.
28
Ölçüm doğruluğu
Sistemin bir özelliğinin, ölçülen değeri ile gerçek değerin yakınlığıdır. Ölçüm hatasını düşürmek, ölçüm doğruluğunu artırır.
29
Üretim hassaslığı
Bir sistemin veya nesnenin karakteristiğinin, bu sisten veya nesne için belirlenen
ve istenen karakteristiklerle eşleşmesidir.
30
Nesnenin etkilendiği zararlı faktörler
Dışarıdan üretilen(zararlı)etkilere sistemin alınganlığıdır.
31
Nesnenin ürettiği zararlı faktörler
Bir sistemin veya nesnenin verimini veya işleyiş kalitesini düşürerek sistem veya
nesne üzerinde bırakılan zararlı etki .bu zararlı etki sistem veya nesne tarafından, işleyişin bir parçası olarak, üretilir.
32
Üretim kolaylığı
Sistemin veya nesnenin yapılırken veya üretilirken, rahatlık ve kolaylıkla gerçekleştirilme derecesidir.
33
Operasyon Kolaylığı
Basitlik: Eğer bir işlem çok fazla insan gerektiriyorsa, çok fazla işlem basamaklarına sahipse veya bu süreçte özel cihaz ve teçhizatlara gerek duyuluyorsa,
bu işlem kolay değildir. “Zor” işlemler düşük verime sahipken, “kolay” işlemler
yüksek verime sahiptir.
34
Tamir kolaylığı
Bir sistemin hatalarını ve arızalarını tamir etmedeki rahatlığı, uygunluğu, basitliği
ve süresidir.
35
İntibakıveya çok yönlülüğü
Bir sistemin veya nesnenin dışarıdan gelen değişikliklere
- uyum sağlayabilmesidir. Ayrıca, bir sistemin farklı koşullar altında birden fazla şekilde kullanılab-il
mesidir.
36
Aletin karmaşıklığı
Sistemde kullanılan elemanların sayısı ve çeşitliliği ile bu elemanların birbirleriy le olan etkileşimidir. Kullanıcının bu sistemin bir parçası olması durumda karmaşıklık artacaktır. Bir sistem üzerindeki uzmanlaşmadaki zorluk, karmaşıklık için
ölçü birimidir.
37
Ortaya çıkarma ve ölçme zorluğu
Kurulumuna ve kullanımına çok fazla emek isteyen, karmaşık, pahalı sistemler
ile kendi elemanları birbirinin çalışmasını etkiyen sistemlerin kontrolü, hata bulma ve ayıklaması, değerlendirilmesi zordur. Bir sistemin değerlendirilmesi ne
kadar pahalıya mal oluyorsa, sistem o kadar karmaşıktır.
38
Otomasyon kapsamı
39
Verimlilik
Bir sistemin insan ara yüzüne ihtiyaç duymadan işlem yapabilme ölçütüdür. En
düşük seviyede manüel olarak çalışan aletler vardır. Orta seviyede alet/cihaz
manüel olarak programlanır. Programlandıktan sonra kendisi çalışır, çalışmasına dışarıdan müdahale edilip tekrar programlanması gerekebilir. En üst seviyede ise makine kendisi çalışır, kendini programlar ve kendi işleyişini değerlendirir.
Birim zamanda sistem tarafından gerçekleştirilen fonksiyon veya operasyonların
sayısı. Bir fonksiyon veya operasyon için zaman. Birim zamandaki çıktı veya
birim çıktının maliyeti.
Bir parametrenin iyileştirilmesi sırasında diğer bir parametrenin bozulduğunu
yani çelişkinin oluştuğunu göstermektedir. İyileştirme hedefine ulaşılamamıştır.
Çünkü teknik çelişki kökten çözüme kavuşamamıştır. Teknik çelişkilerin çözümü için 40 yenilikçi prensip kullanılmaktadır.
Diğer tip çelişki de fiziksel çelişkidir. Bunlar da teknik sistemin kendisinden
veya teknik sistemdeki bir elemandan farklı iki özelliğe sahip olması gerektiğinde ortaya çıkarlar. Fiziksel çelişkilerin çözümleri için farklı metotlar vardır
(Çelişkili gereksinimlerin zamanda ve/veya uzayda ayrıştırılmasıyla, bir maddenin fiziksel halini değiştirmek gibi).
21
Örneğin,Uçak iniş kalkış takımları sadece iniş ve kalkışla kullanılacaktır ve
uçuş sırasında sürtünmeden dolayı uçağa daha fazla güç kullandırması nedeniyle olmaması gerekmektedir. Buradaki fiziksel çelişki iniş kalkış takımlarının hem mevcut olması hem de olmamasıdır. Bu çelişki gereksinimlerin zamanda ayrılmasıyla çözülmüştür şöyle ki: İniş-kalkış takımlarının gövde içerisine
geri çekilebilmesiyle.
Kuleden suya dalma (atlama) için, suyun yüzücüyü taşıması için yoğun (katı)
olması ve onu incitmemesi içinde yumuşak olması gerekmektedir. Fiziksel
çelişki:Su aynı anda hem katı hem de yumuşak olmalı. Bu fiziksel çelişki gereksinimlerin uzayda (alanda) ayrılmasıyla çözülmüştür. Suyu hava kabarcıklarıyla doyurmaktır. Havuz hava ve suyun her ikisini de kapsamaktadır.
2.6. Kırk (40) yenilikçi/yaratıcı prensip
Altshuller incelediği patentlerden aynı zamanda 40 yenilikçi (yaratıcı) prensip
çıkarmıştır. Bu prensipler problemin çözümüne yönelik mühendise oldukça
yaratıcı (patentlenebilir) çözüm elde etmek için ipuçları verecektir. Bu 40
yenilikçi prensip EK A' da verilmiştir. Problemi çözmek için hangi yenilikçi
prensibin kullanılacağını belirlemek için Altshuller çelişkiler matrisini (EK B)
oluşturmuştur. Bu çelişkiler matrisindeki x ekseni (sütunlar) istenilmeyen etkileri gösteren 39 mühendislik parametresini, y ekseni (kolonlar) ise iyileştirilmesi istenilen 39 mühendislik parametresini gösterir . Kolon ve sütunun kesişimi de problemin çözümü için uygun yenilikçi prensibi listeler.
Örnek: Gazlı içecek kutusu. Problemimizdeki kutu için çelişkili mühendislik
parametreleri 4 numaralı hareketsiz bir nesnenin boyutu ve 11 numaralı dayanımdır. İyileştirilmesi istenilen özellik (y ekseni) kutunun yüzey inceliği veya
diğer bir deyişle 4 numaralı hareketsiz bir nesnenin boyutu dur ve istenilmeyen
etki ise (x ekseni) yük taşıma kapasitesinin azalması yani 11 numaralı dayanımdır. Bu çelişkiler matrisine baktığımızda bu iki eksenin kesiştiği hücrede 1,
14 ve 35 numaralı yenilikçi prensipleri buluruz.
Prensip 1. Dilimlemek, bölmek, parçalamak
A. Bir nesneyi bir birinden bağımsız parçalara böl.
B. Bir nesnenin kolayca parçalarına ayrılmasını sağla.
C. Bölme veya dilimlenin derecesini (adedini) artırma.
22
Prensip 14. Küresellik- bükümlü
A. Düz parçalar, yüzeyler veya formlar kullanmak yerine, eğimli kullanmak; düz yüzeyden küresel yüzeye geçmek; küp şekilli nesneyi top şekilli
bir nesneye dönüştürmek.
B. Silindir, bilye, spiral, kubbe şekillerini kullanmak.
C. Düz hareketi dönel harekete çevirmek, merkezkaç kuvvetlerini kullanmak.
Prensip 35. Parametre değişikliği.
A. Nesnenin fiziksel halini değiştirmek (katı, sıvı, gaz gibi).
B. Konsantrasyonunu veya yoğunluğunu değiştirmek.
C. Esneklik derecesini değiştirme.
D. Sıcaklık değiştirmek.
Örneğin, Gazlı içecek kutusu. Yenilikçi prensip 1.C' yi ( Bölme veya dilimlerin derecesini (adedini) artırma) kullanarak kutunun duvarlarını silindirik
ormda yapmak yerine birçok küçük yüzeylerden oluşacak şekilde yapmamız
mümkün olacaktır. Bu aynı zamanda ince malzeme kullanarak yüzeyin yük
taşıma kapasitesini artıracaktır. Yenilikçi prensip 14 A' yı kullanarak kutu
kenarlarına birleşimi yapılan kapakların birleşim yerlerinin dik açıda yapmak
yerine eğimli yadakavisli biçimde yapılabilir. Yenilikçi prensip 35.B ' yi kullanarak daha dayanıklı malzeme için alaşımlı metal kullanarak kutunun yük
taşıma kapasitesini artırabiliriz. Bu öneriler ile birçok çözüm elde etmek olasıdır.
EK A: 40 Yenilikçi/Yaratıcı Prensip
Prensip 1. Dilimlemek, Bölmek, Parçalamak
·Nesnenin birbirinden bağımsız parçalara ayrılması:
Merkezi bilgisayarların kişisel bilgisayarlarla değiştirilmesi
Tırların kamyon ve römork ile değiştirilmesi
·Nesnenin kolayca sökülebilir hale getirilmesi:
Modüler mobilyalar
Su tesisatında ayrılabilir eklem yerleri kullanılması
·Parça ya da bölüm sayısının arttırılması
Bütün perde yerine şerit perde kullanılması
23
Prensip 2. Çıkarma, Ayırma
·Nesnedeki sorun çıkaran parçanın ayrılması ya da sadece iyi parçanın nesnede bırakılması
Sıkıştırılmış hava kullanılan bir binada kompresörün bina dışına çıkarılması
Köpek beslemek yerine hırsız alarmı olarak havlayan köpek sesinin kullanılması
Prensip 3. Lokal kalite
·Muntazam nesnenin değişebilir hale getirilmesi ya da muntazam bir dış
etkinin değişebilir hale getirilmesi
Sıcaklık, basınç ya da yoğunluk sabitleri yerine değişebilir ölçütün (eğimin) kullanılması
·Nesnenin her parçasının kullanım şekillerine göre ayrı ayrı tasarlanması
Yemek çantalarında sıcak-soğuk yemekler ve içecek haznelerinin ayrı
ayrı hazırlanması
·Nesnenin her parçasını farklı ve yararlı kullanımlar için hazırlamak
Silgili kalem
Çok işlevli tornavidalar
Prensip 4. Asimetri
·Nesnenin şeklinin simetrik halden asimetrik duruma getirilmesi
Asimetrik karıştırma kapları (ya da simetrik kaplardaki asimetrik kesme
pervaneleri)
Makasın tutma yerinin simetrik halden asimetrik hale getirilmesi
·Nesnenin asimetrilik derecesinin arttırılması
Renklerin birleştirilmesi için astigmat optiklerin kullanılması
Prensip 5. Kaynaştırma, Birleştirme
·Paralel işlerin yapılması için özdeş ya da benzer nesne veya nesne parçalarının kaynaştırılması ya da birleştirilmesi
Ağ içinde birleştirilmiş kişisel bilgisayarlar
Paralel işlemci bir bilgisayar içinde binlerce mikroişlemci
·Bitişik ya da paralel şekilde operasyonları düzenleme, işlemleri bir araya
getirme
Tıbbi ölçüm cihazlarında kan testiyle aynı anda farklı birçok ölçüm yapılması
Stor ve panjurlarda çıtaların birbirlerine bağlanması
24
Prensip 6. Genellik
·Nesnenin ya da nesnenin bir parçasının diğer parçaların işlevlerini yaparak
onlara olan ihtiyacı ortadan kaldırması
Diş macunu içeren diş fırçasının kullanılması
Arabalardaki çocuk koltuğunun çocuk arabası olarak da kullanılması
Takım liderinin hem zaman tutup hem de kayıt tutması
Prensip 7. Birbirinin içine girebilme (İç içe geçebilme)
·Nesnelerin birbirinin içine konması
Rus oyuncak bebekleri (matruşka)
Ölçüm kap ve kaşıkları
Dizüstü bilgisayar faresinin içine USB bağlantısının yerleştirilebilmesi
Birbirinin içine geçebilen tava setleri
·Nesnenin bir parçasının diğer bir parçanın oyuğunun içine girebilmesi
Sunum çubuğu
Emniyet kemerlerindeki geri çekme mekanizmaları
Uçak gövdesine girebilen iniş takımları
Prensip 8. Ağırlığını azaltma, Ağırlık dengeleme
·Nesnenin kaldırılabilmesi için ağırlığı sorun yaratmayacak başka parçalarla
birleştirilmesi
Kütük yığınlarının su üzerinde rahat hareket edebilmesi için köpük tozları
eklenmesi
Reklam panolarının sabit durması için helyum balonlarının kullanılması
·Nesnenin çevre ile ilişkisinin arttırılması için ağırlığı sorun yaratmayacak
başka parçalarla birleştirilmesi
Uçak kanatlarının üstündeki havanın yoğunluğunu arttırarak ve kanat
altındaki havanın yoğunluğunu azaltarak kalkışı kolaylaştırılması (Aynı
zamanda 4. maddedeki asimetri için de bir örnek)
Gemilerin karaya çıkarılırken yere sürtmesini önlemek için gemi kızaklarının kullanılması
25
Prensip 9. Başlangıçta hareketsizlik (eylemsizlik)
·Zararlı ya da yararlı etkileri olabilecek eylemler yerine zarara yol açmayacak eylemsizlik halinin seçilmesi
Yüksek pH derecelerinin zararını önleyecek tampon çözeltilerin hazırlanması
·İleride oluşabilecek istenmeyen basıncı azaltmak için işlemden önce basıncı üstlenebilecek (azaltabilecek) nesne kullanılması
Çimento dökülmeden önce inşaat demirlerinin yerleştirilmesi
Prensip 10. Başlangıçta eylemli
·Nesnede ileride gerekecek işlemin önceden yapılması
Yapışkanlı duvar kağıdı
Ameliyattan önce kullanılacak tüm araç gerecin sterilize edilmesi
·Nesnelerin gereken zamanda kullanıma alınması için bulunması gereken uygun yerlerin önceden belirlenmesi
Tam zamanında üretim yapan fabrikalardaki Kanban sistemleri
Esnek üretim hücreleri
Prensip 11. Önceden güvenilirliği sağlama.
·Nesnenin düşük düzeydeki güvenilirliğini önceden telafi edilmesi.
Yedek paraşüt
Fotoğraf filminde bulunan ve kötü poz çekilmesini önleyen manyetik şerit.
Prensip 12. Eşit potansiyellik.
·Nesnenin potansiyel alandaki hareket ihtiyacının ortadan kaldırılması için
işlem koşullarının değiştirilmesi
Panama Kanalı'nda gemi geçişlerinin sağlanması için basamak sisteminin
kullanılması
Prensip 13. Diğer yoldan dolanma.
·Bir problemin çözmek için kullanılan yöntemin tersine işletilmesi
İç içe geçmiş parçaları ayırırken, dışarıdakinin ısıtılması yerine içeridekinin soğutulması.
26
·Hareketli parçaların ya da dış çevrenin hareketsiz kılınması; sabit parçaların
hareketli hale getirilmesi.
Alet, çevirmek yerine parçanın çevrilmesi.
Havaalanları ve metrolardaki yürüyen bant.
Koşu bandı
·Nesnenin ya da sürecin ters düz edilmesi.
Otomobil üretim bandında, otomobilin 180 veya 360 derece çevrilerek
gerekli montaj, kaynak vb. işlemlerin yapılması.
Tahılın, konteynerlerin ters çevrilmesi yoluyla boşaltılması.
Prensip 14. Küresellik - bükümlülük
·Parçaların, yüzeylerin veya biçimlerin köşeli olması yerine yuvarlak olması;
düz yüzeylerden küresel yüzeylere geçilmesi; kübik yapılar yerine küresel
yapının kullanılması.
Mimaride, dayanıklılığı arttırmak için kemer ve kubbelerin kullanılması.
·Silindir, top, helezon ve kubbe şekillerinin kullanılması.
Kalemlerde, düzgün mürekkep akışının sağlanması amacıyla küresel ucun
kullanılması.
·Lineer hareketlerdense dönel hareketlerin kullanılması, merkezkaç kuvvetinden yararlanılması.
İmlecin bilgisayar ekranındaki lineer hareketlerinin, fare aracılığıyla yaratılması
Çamaşır makinelerinde, çamaşırın döndürülerek kurutulması
Mobilyalarda silindirik tekerlekler yerine küresel tekerleklerin kullanılması
Prensip 15. Dinamik.
·Bir nesnenin, dış çevrenin ya da sürecin karakteristik özelliklerinin; en uygun çalışma koşullarını sağlayacak şekilde tasarlanması ya da buna izin
verilmesi
Ayarlanabilir direksiyon, sürücü koltuğu ve aynalar
·Bir bütünün, birbirine bağlı olarak hareket etme yeteneği olan alt parçalara
bölünmesi.
Kelebek biçimli bilgisayar klavyesi
·Esnek olmayan ve kararlı bir özelliğe sahip nesne ya da süreçlerin, hareket
edebilir ve uyarlanabilir hale getirilmesi.
Makinelerin analiz edilmesi için kullanılan boroskop
Tıpta kullanılan, endoskop ve sigmodioskop aletleri.
27
Prensip 16. Kısmi veya aşırı eylem
·B ir sürecin yüzde yüzünün, verilen yöntemle başarılmasının mümkün
olmadığı durumlarda; aynı yöntemin bir parça az veya bir parça fazlası kullanılarak, problemin çözümünün daha kolay elde edilmesi.
Boyama işleminin önce fazla bir şekilde yapılması ve sonra fazlalığın
ortadan kaldırılması. (Ya da şablon kullanılması)
Tuzluğun doldurulması esnasında kaptan taşan kısmın kaldırılması
Prensip 17. Diğer boyut
·Bir nesnenin iki ya da üç boyutlu uzayda hareket ettirilmesi
Sunumlarda kullanılan kızılötesi farelerin hareketi sadece yüzeyde değil
havada da algılayabilmesi
Beş eksenli kesme takımının istenilen yere konumlandırılması
·Tekli depoya sahip nesneler yerine çoklu depoya sahip nesnelerin tasarlanması
Altı CD'lik müzik çalarlar ile müzik zamanının ve çeşitliliğinin arttırılması.
Devre tahtasının her iki yüzeyine de çiplerin yerleştirilmesi
·Bir nesnenin yeniden yönlendirilerek bir kenarı üzerinde konumlandırılması
Damperli kamyon
·Verilen bir alanın başka kenarının kullanılması
Mikroelektronik karışık devreleri birleştirerek yoğunluğunu arttırmak
Prensip 18. Mekanik titreşim.
·Bir nesnenin sallanmasının ya da titreşmesinin sağlanması
Titreşen ağza sahip elektrikli bıçak
·Titreşim frekansının arttırılması
Titreşim ile pudra dökülmesi
·Bir nesnenin titreşim frekansının kullanılması
Böbrek taşlarının manyetik rezonans yardımıyla yok edilmesi
Prensip 19. Periyodik eylem.
·Sürekli eylemler yerine periyodik eylemlerin kullanılması
Bir şeye çekiç ile tekrarlı olarak vurulması
Daimi bir sirenin kesikli bir siren ile değiştirilmesi
28
·Zaten periyodik olan bir eylemin büyüklüğünün ya da frekansının değiştirilmesi
Daimi bir sirenin genliğinin veya frekansının değiştirilmesi
·Daha farklı bir eylemin gerçekleştirilmesi için etki eden güçler arasında
duraklamaların bulundurulması
Kalp masajı sırasında, beş göğüs baskısının ardından bir nefesin yer alması.
Prensip 20. Yararlı hareketin devamlılığı
·Bir nesnenin bütün alt parçalarının daimi olarak tam yükle çalışmasını sağlayarak sürekli çalışmanın sağlanması.
Araç durduğunda, volan ya da hidrolik sistemin, motorun optimum güçte
çalışmasını sürdürmek amacıyla enerji depolaması.
Bir fabrikadaki darboğaz operasyonların sürekli yürütülmesi sağlanarak
optimum ilerleme hızına erişilmesi (Kısıtlar teorisi ya da takt süresi).
·Bütün atıl ya da kesikli eylemlerin ya da işlerin elenmesi.
Kartuşun geri gelmesi sırasında da yazması
Prensip 21. Acele etme
·Bir sürecin ya da yok edilir, zararlı ve tehlikeli operasyonlar gibi belirli
evrelerin hızla yürütülmesi
Dokuların ısınmasını önlemek amacıyla yüksek hızlı dişçi matkapları kullanılması
Biçim deformasyonlarını önlemek amacıyla; plastik malzemenin kesilme
işleminin, ısının birikme hızından daha hızlı olarak gerçekleştirilmesi.
Prensip 22. 'Limonları limonataya çevirmek'
·Zararlı etmenlerin (özellikle de çevre ve ortamın zararlı etkilerinin), olumlu
bir etki yaratmak için kullanılması.
Atıkların ısısının elektrik üretmek için kullanılması
Bir süreçteki atığın, bir diğer süreçte hammadde olarak kullanılması
·Başlıca zararlı eylemin, bir diğer zararlı eyleme eklenerek problemin çözümünde kullanılması.
Aşındırıcı çözeltiye tampon malzeme eklenmesi
29
Dalgıç tüplerinde helyum-oksijen karışımının kullanılarak nitrojen ve
oksijen zehirlenmesinin engellenmesi
Zararlı bir faktörün şiddetinin, artık zararlı olmayacağı bir dereceye yükseltilmesi
Orman yangınlarının büyümesinin engellenmesi için yangının ilerlediği
yöndeki ağaçların yakılması ya da kesilmesi
Prensip 23. Geri besleme
·Bir sürecin ya da eylemin geliştirilmesi için geri beslemenin kullanılması.
Ses sistemlerindeki otomatik ses kontrolü
İstatistiksel süreç kontrolde ölçümlerin, sürecin ne zaman değiştirileceğine karar verilmesinde kullanılması (Bütün geri besleme sistemleri otomatikleştirilmiş değildir.)
Bütçeler
·Geri beslemenin mevcut durumda kullanılıyor olması durumunda büyüklüğünün ya da etkisinin arttırılması
Havaalanına beş kilometre yaklaşıldığında oto-pilotun duyarlılığının arttırılması.
Prensip 24. Aracı kullanmak.
·Bir aracı nesne ya da sürecin kullanılması
Çekiç ve çivi arasında kullanılan çivi tutucusu
·Bir nesnenin, geçici olarak ve kolayca ayrılabilecek şekilde bir diğeri ile
birleştirilmesi
Sıcak tencerenin tutulabilmesi için fırın eldiveninin kullanılması
Prensip 25. Self servis
·Bir nesnenin, faydalı yardımcı fonksiyonları yerine getirerek kendisine hizmet etmesi
·Atık kaynakların, enerjinin ve maddelerin kullanılması
Bir süreçteki ısının enerji üretiminde kullanılması (Kojenerasyon)
Hayvan dışkısının gübre olarak kullanılması
Yemek atıklarının ve çürümüş yaprakların gübre olarak kullanılması
30
Prensip 26. Kopyalama.
·Zor bulunan, pahalı, kırılgan cisimlerin kendileri yerine kopyalarının kullanılması.
Gerçek bir tatil yerine bilgisayarda sanal bir simülasyonu.
Seminere katılmak yerine konuşulanları kasetten dinlemek.
·Bir cisim ya da süreci görsel örneği ile değiştirmek.
Gözlemleri, yerden yapmak yerine uydu görüntüleriyle yapmak.
Bir cismin ölçülerini resminden almak
Embriyo sağlığını direk testlerle ölçmek yerine sonogram kullanılması.
·Görsel kopyaların incelenmesi durumunda, kızılötesi ve ultraviyole kopyaların kullanılması.
Bir tarladaki hastalıkların bulunması ya da bir güvenlik sisteminin görüntülenmesi için ısı duyarlı kızılötesi resimlerim kullanılması.
Prensip 27. Ucuz kısa ömürlü nesneler.
·Pahalı olmayan bir cismi, belirli özelliklerini (örn. Hizmet ömrü) kapsayan
birkaç ucuz kopyası ile değiştirmek.
Otellerde kullanılan karton bardaklar, bebek bezleri, birçok tıbbi ilaç.
Prensip 28. Mekanik yerine alternatifleri kullanma
·Mekanik sistemler yerine duyumsal sistemler kullanmak.
Fiziksel kafesler yerine ses çıkaran kafeslerle hayvanları uzak tutmak
(örn. Hava alanlarından kuşları uzak tutmak için kullanılan sistem)
Gaz sızıntılarını algılayacak elektronik ve mekanik sistemler yerine gaza,
kötü kokulu bir madde karıştırmak.
·Cisimlerle etkileşmek için manyetik, elektronik ve elektromanyetik dalgaların kullanılması.
İki tozun parçacıklarını elektrostatik kullanarak birini artı diğerini eksi
yükle yüklemek. Bundan sonra da parçacıkların hareketlerini ya manyetik dalgalarla kontrol etmek, ya da parçacıkların manyetik yüklerinin birbirleriyle eşleşmesine bırakmak
·Statik dalgalar yerine hareketli dalgalar kullanmak ve içinde yapı bulunmayan sahalardan yapı bulunan sahalara geçmek.
Eskiden omni radyo dalgaları ile yayın yapılıyordu. Artık çok detaylı radyasyon düzenleri kullanan antenler kullanılıyor.
31
·Manyetik dalgaları, manyetik dalgalardan etkilenen parçacıklar üzerinde
kullanmak.
Demir mıknatıssal bir maddeyi manyetik alanlarla ısıtarak sıcaklığını
Curie Noktasına kadar getirmek. Böylece malzeme, Curie noktasından
sonra paramanyetik bir malzemeye dönüşür ve manyetik olarak ısıtılmaz
hale gelir.
Prensip 29. Pnömatik ve hidrolik
·Cisimlerde sıvı ve gaz parçacıkların katı parçacıklar yerine kullanılması
(örn. Şişirilebilir olması, sıvı ile dolu olması, hava yastıkları, hidrostatik)
Jel doldurulmuş rahat ayakkabı tabanları.
Bir arabanın yavaşlaması için kullandığı enerjiyi hidrolik bir sistemle
depolamak ve daha sonra kalkışta kullanmak.
Prensip 30. Esnek kabukların ve ince şeritlerin kullanılması.
·Esnek kabukların ve ince şeritlerin üç boyutlu yapıların yerine kullanılması.
Kış aylarında tenis sahalarının örtülmesi için şişirilebilir bir yapının kullanılması.
·Dış etkenlere karşı cisimleri izole edilmesi için esnek kabukların ve ince
şeritlerin kullanılması.
Su depolarında çift kutuplu ince bir filmin (bir ucu hidrofilic diğer ucu
hidrofobik) kullanımı ile buharlaşmayı önlemek.
Prensip 31. Gözenekli materyal
·Gözenekli cisimler kullanmak ya da cisimlere gözenekli elemanlar eklemek.
Ağırlığını azaltmak için bir cisme delikler açma.
·Eğer bir cisim gözenekli ise, bu gözeneklerin bir işe yaramasının sağlanması.
Gözenekli bir metal fitilinin kullanılarak fazla lehimin uygulama yerinden
uzaklaştırılmasını sağlamak.
Paladyumdan yapılmış gözenekli bir süngerin içinde hidrojen gazının
depolanması (Hidrojen arabalarında bulunan hidrojen deposu yerine bu
şekilde bir sistemin kullanılması daha güvenli)
32
Prensip 32. Renk değiştirme.
·Bir cismin kendi renginin ya da çevresinin renginin değiştirilmesi
Karanlık odada fotoğraf negatiflerine zarar vermeyecek güvenli ışıkların
kullanılması
·Bir cismin ya da çevresinin, ışık geçirgenliğini arttırmak
Fotofilografi kullanılarak saydam bir maddenin katı bir maske haline getirilerek yarı iletken işlemelerde kullanılması.
Prensip 33. Homojen olma.
·Cisimlerin aynı materyalden yapılmış başka cisimlerle ilişki içinde bulunmasını sağlamak (ya da aynı özelliklere sahip cisimlerle).
Kimyasal tepkimenin en az seviyede olması için kabın ve içinde bulunan
cismin aynı maddeden yapılması.
Elmasları kesmek için elmastan yapılmış kesicilerin kullanılması
Prensip 34. Atma ve yeniden ele alma.
·Bir cismin, işlevini tamamlamış kısımlarının uzaklaştırılması (sıvıda çözerek, buharlaştırılarak, vs.)
İlaç kapsülünün suda çözünmesi.
Mısır nişastası içeren kaplara su serpildiğinde hacminde görülen büyük
çaplı düşüş.
Buzdan yapılmış kaplar kullanarak bazı yapıları şekillendirdikten sonra,
buzun eriyerek geriye istenen şekli bırakması.
Uzay mekiklerinin yakıt taşıyan birkaç bölümden oluşması. Yakıtı biten
bölme uzay gemisinden ayrılır ve mekiğe daha fazla ağırlık yapmaz.
·Tüketilen parçaların gereksinim aşamasında sürece geri katılmasını sağlama.
Kendi kendini bileyen çim biçme bıçakları.
Jeneratörün motoru çalıştırmak için kullandığı enerjiyi, motor çalışıp
tekerlekler dönmeye başladıktan sonra yeniden geri kazanması
Prensip 35. Parametre değişikliği
·Bir cismin fiziksel durumunu değiştirmek (katı, sıvı, gaz, vs)
Şekerlerin normalde akışkan olan merkezlerini önce dondurup sonra çikolataya batırmak.
33
Oksijen ve nitrojen gazlarını sıvı halde taşıyarak daha az hacim kaplamalarını sağlamak.
Ayrıştırma yaparken maddelerden bir tanesinin fiziksel durumunu değiştirerek diğer maddelerden ayırmak.
Dökümün kendisi buna bir örnektir. Katı bir cismi büyük kuvvetler kullanarak şeklini değiştirmek yerine sıvı halde istenen şekle getirip öyle donmasını sağlamak.
·Cisimlerin yoğunluklarını ve kıvamını değiştirmek
Katı sabun yerine daha akışkan, daha hijyenik ve daha kullanışlı olan sıvı
sabunun kullanılması.
Katı yağ yerine bir firmanın ürettiği sıvı kıvamdaki margarin.
Ham balın daha sıvı hale getirilerek daha kullanışlı hale gelmesi
·Cismin esnekliğini değiştirmek
Sacdan kenarları olan büyük bir deponun içine parçalar bırakıldığında
depo duvarlarının daha az titreşmesine sebep olan sönümleme yastıklarının kullanımı ile ortaya çıkan gürültünün engellenmesi.
Kauçuğun esnekliğini ve dayanıklılığını değiştirmek için kükürtle sertleştirilmesi.
İzolasyon malzemeleri kullanılarak bir yerdeki fiziksel değişimlerin başka
bir yere gitmesini engellemek (ses, ısı, vs)
Genel olarak binaların esnekliğini arttırarak depreme karşı olan dayanıklılığını arttırmak.
·Cismin sıcaklığını değiştirmek
Demir mıknatıssal bir cismin sıcaklığını Curie noktasının üstüne çıkararak
mıknatıs özelliğini yitirip sadece mıknatısla çekilebilen bir cisim haline
getirilmesi.
Tıbbi örnekleri düşük sıcaklıklarda tutarak daha uzun süre saklanmalarını
sağlamak.
Ameliyat yapılırken bölgesel uyuşmaya sebep olması için soğutucu spreylerin kullanılması
Prensip 36. Hal geçişleri
·Hal değişimlerinde oluşan değişikliklerin kullanılması (hacim değişimi, ısı
alışverişleri)
Eski çağlarda, dağlarda bulunan devasa taşların üstüne gece vakti su dökülerek donmasının sağlanması ve suyun genişleyen hacmi yüzünden bu
taşlardan daha ufak parçaların kırılmasının sağlanması.
34
Isı pompaları hem buharlaşmanın hem de yoğunlaşmanın bulunduğu kapalı termodinamik sistemleri kullanarak faydalı işler yaparlar.
Prensip 37. Termal genleşme
·Maddelerin genleşme özelliklerini kullanmak.
Sıkı bir eklemi birleştirmek için dışını ısıtarak uzamasını sağlamak ve iç
tarafını soğutarak kısalmasını sağlamak ve sonuçta dengeyi oluşturmak.
·Genleşme kullanılıyorsa, genleşme katsayısı farklı olan maddelerin bir
arada kullanılması.
Metal çiftlerinin kullanıldığı termostat sistemleri (ısınınca bir tarafa, soğuyunca diğer tarafa bükülen metal çifti)
Yangın alarmlarında kullanılan metal çiftleri (ısınan metal çifti, bükülerek
elektrik devresini tamamlar ve yangın alarmının çalmasına sebep olur)
Prensip 38. Kuvvetli oksitlendiriciler.
·Normal havayı, oksijenle zenginleştirilmiş hava ile değiştirmek.
Dalgıçların tanklarında zenginleştirilmiş bir hava karışımı kullanılarak
daha uzun süre su altında durulabilmesini sağlamak.
·Zenginleştirilmiş hava yerine saf oksijen kullanmak.
Kaynak yaparken oksi-asetilen kaynak kullanılarak daha yüksek derecede
kaynak yapabilmek.
Anaerobik bakterilerle savaşırken saf oksijenli bezlerin kullanılması ve
yaraların daha çabuk iyileşmesinin sağlanması
·Havayı ve oksijeni iyonikleştiren radyasyona maruz bırakmak ve iyonikleştirilmiş oksijen kullanmak.
Havayı iyonize ederek içinde bulunan kirletici maddelerin filtrelerde temizlenmesini sağlamak
·İyonize edilmiş oksijen yerine ozon kullanmak
Kullanmadan önce gazı iyonize ederek kimyasal tepkimeleri hızlandırmak
Prensip 39. Eylemsiz atmosfer
·Normal atmosferi eylemsiz atmosfer ile değiştirmek.
Sıcak metal liflerinin bozulmasını engellemek için argon atmosferinin
kullanılması.
·Bir cisme hareketsiz eklentiler yapmak ya da nötr parçalar eklemek.
35
Toz halindeki deterjanın hacmini, etkisiz malzemeler ekleyerek arttırmak
ve böylece geleneksel ölçüm teknikleri ile ölçülmesini sağlamak
Prensip 40. Kompozit malzemeler
·Tek çeşit malzeme yerine birleşik malzemelerin kullanımı.
Epoksiresin/karbon fiber alaşımı metalden daha dayanıklı, daha esnek ve
daha hafif özelliklere sahiptir. Golf sopalarında ve uçak parçalarında kullanılır.
Cam elyafından yapılmış sörf tahtaları daha kolay kontrol edilebilir, daha
kolay şekillendirilebilir ve daha hafiftir.
Birçok yerde demir yerine çeşitli çelik alaşımlarının kullanılması (paslanmaz çelikten tencereler)
3. BÖLÜM
3.1.Teknik Sistemlerin Gelişimi (TSG)
Geleneksel teknolojik öngörü metotları "makinelerin, yöntemlerin, veya tekniklerin gelecek karakteristikleri ........." diye bir kestirimde bulunmaya çalışır. Bu
yaklaşım incelemelerin, benzetimlerin ve eğilimlerin gelecekteki gelişmelerinin olası bir modelini çıkarmaya yöneliktir. Bir öngörü verir, ancak öngörüdeki teknolojiyi belirleyemez.
Altshuller, yüz binlerce patent üzerinde yaptığı çalışması sonucunda zamanla
teknolojik sistemlerin nasıl değiştiğine örnek olarak alınabilecek 8 kalıp belirlemiştir. Bu kalıplar insanların ne düşündüklerinden çok nasıl düşündüklerine
dayandırılmıştır. TSG gelecek için bir yol haritası gibidir. Gelecek teknolojilerinin kestirimi yerine bir kişiye TSG kullanarak gelecek teknolojilerinin sistematik olarak yaratılmasını/bulunmasını sağlar. Bu sekiz kalıp ve örnekleri aşağıdaki tabloda verilmektedir.
36
Kalıp
l
Örnek
Teknolojinin bir ömrü
vardır; doğar, büyür,
doğar, büyür, gelişir ve
ölür
1. Safha Bir sistem henüz mevcut
değildir, ancak gerekliliği için önemli
ipuçları oluşmaya başlamıştır.
2. Safha Yüksek seviyede yeni bir
buluş olarak ortaya çıkmıştır, fakat
gelişimi yavaştır.
3. Safha Toplu yeni sistemin değerini
kavrar.
4.Safha Orijinal sistem gelişimi için
kaynakların sona ermesi.
5. Safha Orijinal sistemin yerine
sistemin ortaya
geçecek yeni nesil
çıkması.
6. Safha Orijinal sistemin bazı
yararlılıkları yeni sistemde
kullanılmaktadır.
kısıtlı
de
1.Uçmak için ilk çabalar
ve
başarısızlık
(Kanatla).
2. Wright kardeşlerin
uçaklarıyla saatte 30
mil hızla uçmaları.
3. I. Dünya savaşında
uçakların kullanılması.
Hızlarının saatte 100
mile çıkması.
4.Ağaç ve iplerden
oluşan
gövdenin
aerodinamik hız limitine
erişmesi.
5.Tek metal gövdenin
imal edilmesi.
6.Bazı yeni uçakların
geliştirilmesi
2
Mükemmelliğin
Artırılması.
1946 da yapılan ENIAC bilgisayarı bir kaç ton ağırlığında, bir
oda büyüklüğünde, basit fonksiyonların hesaplanmasında
kullanılmaktaydı. Günümüzde, bilgisayarlar birkaç kilo ve masa
üstü yayımcılık, matematik fonksiyonlarının hesaplanması,
haberleşme, grafik, video, ses vb özekliklere sahip.
3
Çelişkiler sonucu alt
sistemlerin
orantısız
gelişimi
4
Dinamikliğin ve kontrol
edilebilirliğin artırılması
Alt sistemler tüm sistemden farklı yaşam döngüsüne
sahiptirler. Basit alt sistemler tüm sistemin gelişimini
engeller. Yapılan ortak hata yanlış alt sistemin
iyileştirilmesine odaklanmaktır. Eski uçakların kötü
aerodinamiğini iyileştirmek yerine araştırmacıların uçak
motorunun gücünü artırmaya yönelmeleri gibi.
Eski otomobillerin hızı motorun hızı ile kontrol edilmekteydi.
Daha sonra vites kutusuyla daha sonra otomatik vites ve bunu
da devamlı değişken aktarım ile hız kontrolü izlemiştir.
5
Karmaşıklığın
basit
sistemlerin bir araya
getirilerek artırılması.
Parçaların uyuşması
veya uyuşturulmaması
6
7
Enerji alanlarının daha
iyi
kullanılarak
performans veya kontrol
için m akro sistemden
mikro sisteme geçiş
8
Otomasyonun
artırılmasıyla insan
katkısının azaltılması
Bir gövdeye radyo, çift hoparlör, kaset çalıcı, CD çalıcı vb.
eklenerek stereo müzik sistemlerinin geliştirilmesi.
1. Eski otomobillerde titreşimi sönümlemek için yaprak yaylar
kullanıldı. Bu yaylar a at arabalarından alınmış ilgisiz veya
uyuşmayan parçalardan oluşmaktaydı.
2. Daha sonra ayarlı parçalarla ince ayarlamalara imkan
sağlamasıyla uygun bir sistem oluşturulmuştur Şok emiciler
(Amortisör)
3. Amaca yönelik olarak uyuşmayan parçaların farklarını
kullanarak ek bir fonksiyon elde edilmesi. Bunun bir örneği
bimetalik yay verilebilir. Bir elektrik akımı verildiğinde yaylanma
oranının değişmesi gibi.
4. Otomatik olarak parçaların isteğe göre uyuşturulması veya
uyuşturulmaması. Örneğin: bilgisayar kontrollü
aktif amortisör
sistemi.
Yiyecek pişirme sisteminin odundan yakan fırından gaza,
gazdan elektriğe, elektrikten de mikro dalga fırınlara
dönüştürülmesi.
Elbise yıkamanın gelişimi; çamaşır tahtasından merdaneli
makinaya merdaneli makinadan otomatik çamaşır makinasına,
otomatik çamaşır makinasından tam otomatik çamaşır
makinasına yönelme.
37
Mevcut sistemin şimdiki teknoloji seviyesini ve çelişkilerini analiz ederek, geliştirme sürecini geliştirebilir ve gelecek nesil ürünler yaratabiliriz.
Örneğin,Altshuller plaka cam üretme tekniğini önceden tahmin edebilmiştir .
Önceki süreç sıcak camın silimdirler üzerinde hareket ederken dalgalı oluştuğunu gözlemlemiştir. Kalıp 7'yi (makro sistemden mikro sisteme geçiş) kullanarak silindirlerin ta ki atomik yapıya kadar küçültülmesi gerektiğini belirlemiştir. Bir kaç yıl sonra bir İngiliz firması eriyik kalay yüzeyi üzerinde düz
cam elde etme yöntemini bulmuştur.
3.2.Standart Çözümler ve S-Alan Modellenmesi(Substance-Field Analysis)
Standartlar teknik sistemin formülasyonun oluşturulması ve sentezi için kullanılan yapısal kurallardır. Standartlar yeterince anlaşılmaları ve uygulanmasında
biraz deneyimle çok karmaşık problemlerin üstesinden gelmenize yardımcı
olurlar.
Standartların iki önemli fonksiyonu vardır:
1- Standartlar mevcut bir sistemin veya yeni bir problemin sentezinin geliştirilmesine yardım eder.
2- Standartlar bir problemin grafik bir modelini sağlamaya yönelik oldukça
çok etkili bir metottur. Bu grafik S-Alan modelleme olarak isimlendirilmektedir.
Bir teknik problemin S- Alan modellenmesi operasyon bölgesinde gerçekleştirilir. Bu bölge, gerçek çelişkinin bulunduğu, problemin özünü içeren alanı
oluşturur. Bu bölgede iki nesne/madde (eleman) ve bir alan (enerji) olmalıdır.
S- Alan modellemenin analizi teknik sistemin iyileştirilmesindeki gerekli değişikliklerin belirlenmesinde yardımcı olur.
TRIZ metodolojisinde, S-Alan modelinin dört temel tipi vardır. Bunlar;
1- Etkili tam sistem; istenilen işlev/fonksiyon tamamen yerine getiren/getirilen
sistem,
2- Eksik sistem; istenilen işlev/fonksiyon yerine getirebilmek için yeni bir sistem veya eksiği tamamlama gerektirir,
3- Etkisiz tam sistem; istenilen işlev/fonksiyon yerine getirebilmek için geliştirme gereklidir,
38
4- Zararlı tam sistem; istenilen işlev/fonksiyon yerine getirebilmek için olumsuz etkilerin giderilmesi gerekir.
Modelleme yapıldıktan sonra modelin tipine göre problemin çözüm için Altshuller ve arkadaşları 5 sınıfa ayrılmış toplam 76 standart çözüm önermiştir:
Sınıf # 1: Sistemde küçük bir değişiklik veya değişiklik yapmaksızın iyileştirme 13 Standart
Sınıf # 2: Sistemi değiştirerek iyileştirme
23 Standart
Sınıf # 3: Ana sistemden bir üst sisteme ya da mikro seviyeye geçiş
6 Standart
Sınıf # 4: Teknik sistemdeki herhangi bir şeyi ortaya çıkar veya ölçümünü yap
17 Standart
Sınıf # 5: Teknik sisteme madde veya alanları nasıl konulacağını tanımla
17 Standart
Toplam 76 Standart Çözüm
Örneğin,Diş fırçalamayı ele alalım. Dişlerin temizlenmesi bir işlev/fonksiyondur, o halde S- Alanıyla ifade edilebilir. Her hangi bir S- Alanındaki maddelerden birisi 'üzerinde çalışılacak nesne' yada S1 olarak isimlendirilir. Burada S1
dişlerdir (ya da diş yüzeyleri). Diğer madde ise 'iş yapan nesne' veya 'alet' veya
'enstrüman' yada S2'dir. Bu örnekte de S2 diş fırçasıdır. Diş fırçalama eylemi
göz önüne alındığında bu iki nesnenin bir araya getirilmesi ve diş fırçasının
dişlere temasının sağlanması gereklidir. Burada alan 'mekanik' bir eylemdir.
Kısaca F-mek.denilebilir. S-Alan grafiği diş fırçalama işlemi için aşağıdaki
gibi olacaktır.
Bu grafik diş fırçalama fonksiyonu için elde edilen S-Alan modelidir. S1 ile
S2 arasındaki çizgi birbirleriyle etkileşim içinde olduklarını bu etkileşiminde
mekanik olduğunu ve ayrıca temizlemenin yararlı bir fonksiyon olduğunu belirtmektedir. Bu grafik üzerine diş fırçasının istenildiği gibidişbeyazlığının elde
edilememesigibi zararlı ve hatta varsa gereksiz fonksiyonlar konularak aşağıdaki gibi bir sembolik bir modelleme yapılabilir
39
Bu örnekteki zararlı işlev/fonksiyon dişleri yeterince beyazlatamamanın çözümü için yukarıdaki standart çözümlerden uygun olanı seçilerek zararlı fonksiyon engellenebilir. Bu standartlardan “sistemde küçük bir değişiklik veya değişiklik yapmaksızın iyileştirme” nin alt başlıklarından zararlı olan işlevin yok
edilmesine yönelik önerilen çözüm önerilerine bakılabilinir.
4.BÖLÜM
4.1. ARIZ Yaratıcı/Yenilikçi Problem Çözme Algoritması
ARIZ, TRIZ'in analitik metodudur. Karmaşık problemlerin bir çözümü için
geliştirilen bir algoritmadır. ARIZ'in ilk yorumu 1968'de geliştirilmiş ve daha
sonraki yirmi yılda birçok değişiklik yapılmıştır. Oldukça değişik problemlerin
çözümü için etkili bir araç olmuştur. ARIZ'in en son yorumu ARIZ-85C, 1985
yılında yayınlanmıştırve kabaca 9 adımı içermektedir. Aşağıda bu 9 adımın
kısa tanımlarını bulabilirsiniz.
Adım # 1:Problemin analizi
Problemin anlaşılmaz cümlelerinden (Problemi tanımlarken anlaşılmaz dil
veya özel endüstriye ait terminoloji kullanılmaksızın) basit bir problem tanımlamasına dönüştürülerek başlanılması.
Örneğin,A, B ve C elemanlarından oluşan ve (çelişki belirlenecek) teknik çelişkiye sahip bir teknik sistem. Sistemi çok küçük değişikliklere maruz kalırken E fonksiyonunun yerine getirmesi gereklidir. Böyle bir sonucun elde edilebilir olup olmaması önemli değildir. Ancak problem tanımının bazen aynı veya
daha basit olması önemlidir. Adım 1 çelişki durumlarını yani teknik çelişkilerin
40
analizini de sağlar. İlerideki çözümlerde kullanılacak olan çelişkinin burada
karar verilmesini gerektirir. Buna karar verilmiş problemin formülasyonu artık
yapılmıştır.
Adım # 2: Problem modelinin analizi
Operasyon alanındaki çelişki basitleştirilmiş grafik modellemesi çizilir. (Operasyon alanı çelişkinin belirli dar bir alanıdır) Daha sonra tüm mevcut erişilebilir kaynaklar belirlenir.
Adım # 3: Mükemmellik analizi
Genellikle, mükemmelik analizi operasyon alanındaki sistemin teknik kısmının çelişkili gereksinimini ortaya koyar. Bu fiziksel çelişkidir. Bu üç adımın
sonucunda, belirsiz problem özellikli fiziksel probleme yani fiziksel çelişkiye
geçişi yapılır. Bazı problemlerde Adım 3'te problemin çözümü bulunabilir.
Eğer böyle bir durum söz konusuysa Adım 7, 8 ve 9'a gidebilirsiniz. ARIZ'de
bir çelişkinin daha fazla çözümünün sağlanması için birçok adım daha vardır.
Adım # 4: Dışarıdan madde ve alan kaynaklarının kullanımı (yararlanma).
Eğer problem hala açık, anlaşılabilir değilse, “Küçük Boyutlu İnsanlar” modeli problemi daha iyi anlamak için kullanılabilir(Sanal olarak uygulanarak).
Adım # 5: Bilgi bankasının kullanımı(yararlanma)
Fiziksel etkiler bilgi tabanı ile bağlantılı standartlar uygulanarak problemin
çözümünü düşünün.
Adım # 6: Problemin tekrar formülasyonu veya değiştirilmesi.
Eğer hala problem çözülmediyse, ARIZ başlangıç noktasına geri dönülmesini
ve problemin üst sisteme göre tekrar formülasyonunun yapılmasını önerir. Bu
döngü birkaç kere yapılabilir.
Aşağıdaki adımlar bir çözüm bulunduktan sonra uygulanır.
Adım # 7: Fiziksel çelişkinin giderilmesinde kullanılan metodun analizi.
Bu adımın ana hedefi çözümün kalitesini kontrol etmektir . Fiziksel çelişki en
ideal şekilde çözüme kavuşturulup kavuşturulmadığı sorgulanmalıdır.
Adım # 8: Bulunan çözümün kullanılması.
Bu adım yeni sistemin veya yan sistemlerin yerindeki etkilerinin analizine yardımcı olur. Hatta bulunan çözümü diğer teknik problemlerin çözümünde kullanılmasını da zorlar.
Adım # 9: Çözüme götüren adımların analizi.
Bu adım problemin çözümünde nerede gerçek işlevi kullanıldığının ARIZ'in
önerdiğiyle karşılaştırılmasıdır. Sonuçların gerçek kullanımı için analizleri içerir.
41
KAYNAKLAR
1-Gordon CAMERON, TRIZICS(2010),ISBN:1456319892
2-Michael A. ORLOFF , InventiveThinkingthroughTRIZ(2006),ISBN: -103 -540 -33222 -7
3-SemyonD.SAVRANSKY, Engineering of Creavity(2001), ISBN:0 -8493 -2255 -3
4-Karen GAAD,TRIZforEngineering(2011),ISBN:978 -0-470 -74188 -7
5-GenrichALTSHULLER, TheInnovationAlgoritm(1973),Translated,edited and
annotatedbyLevSHULYAK and Steven RODMAN (1998), ISBN:0 -9640740 -4-4
6-YuriSALAMATOV,TRIZ:The Right Solution at the Right Time,(2005),ISBN:90 -804680 1-0,Institute of Innovative Design(IID).
7- GenrichALTSHULLER, Ve MUCİT Ortaya Çıkıverdi,Çeviri; Dr. Bülent
AKAT(2013),ISBN:978 -975 -6093 -36 -8
8-Victor FEY and EugeneRIVIN, Innovation on Demand(2005) ,ISBN:13 978 -0-521 -82620 4
9- TRIZJournal http://www.triz-journal.com , erişim: 07.07.2015
10 - TRIZ Home page in Japan http://www.osaka gu.ac.jp/php/nakagawa/TRIZ/eTRIZ/index.html erişim: 07.07.2015
11 - TRIZEmpire Home
Page http://home.earthlink.net/~lenkaplan/index.htm
eriş im:03.07.2015
12 - ClassicalTRIZ ,http://www.ideationtriz.com , er işim: 03.07.2015
13 - ENSAM Project TRIZ http://www.angers.ensam.fr/Ensam/enseignement/Triz/0.htm
,
erişim:03.0 7.2015
14 - TRIZ Links http://students.soros.karelia.ru/~alexandr/triz.htm
erişim:03.07.2015
15 - TRIZNobosibirsk http://triz.fis.nsk.su/index_en.html , erişim:03.07.2015
16 - Problem Solving http://minyos.its.rmit.edu.au/~e05578/prsolving.htm erişim:03.07.2015,
17 - TRIZContradictionMatrix http://almond.kek.jp/~mejuev/Triz/index.html erişim:03.07.2015
18- What is
TRIZhttp://www.class.umd.edu/enme/808f/Prese
ntations/Slide_Shows/TRIZ_Design/pp/fra
me.htm erişim:04.07.2015
19- AltshullerInstudeforTRIZStudies http://www.aitriz.org erişim:03.06.2015
20 - Creativity Web http://www.ozemail.com.au/~caveman/Creative/index2.html
,
erişim:05.05.2015
21 - TheOfficialTRIZ WWW Site http://www.jps.net/triz/triz0000. htm erişim:01.06.2015
22 - Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ)
http://akao.larc.nasa.gov/dtc/c&i/triz.html erişim:08.07.2015
23 - TRIZConsultingInc. http://members.aol.com/zroyzen/triz.html erişim:10.07.2015
24 - TRIZ Engin http://www-personal.engin.umich.edu/~gmazur/triz/
erişim:11.07.2015
25 - TRIZDiscussions http://www.xtab.se/tips_innovation/discuss/index
-ett.html
erişim: 11.07.2015
26 - TRIZKotiKolumbus http://www.kolumbus.fi/kalran/engpage.html
erişim: 10.07.2015
27 -TRIZ http://www.mv.com/ipusers/rm/TRIZ.htm erişim: 11.07.2015
28- Souchkov, V. “AccelerateInnovationwithTRIZ”, ICGT&C ( 2007 )
29- Zlotin, B.,Zusman, A., Kaplan, L., Visnepolschi, S., Proseanic, V. and Malkin, S.,
“TRIZBeyonTechnology: TheTheory and Practice of ApplyingTRIZtoNon - Technical Areas”
Ideation International Inc. February, (2000 ), Detroit Minhigan.
30 -Kapucu, S., "Yaratıcı Yenilikçi Pro blem Çözme Teorisi ile Teknolojik Öngörü",
Mühendis ve Makin e , Sayı 516, Sayfa 16 -21, (2003).
31 -Kapucu, S., " TRIZ ile Patent Kapsamını Aşma Tasarımı” Mühendis ve Makine, Cilt 54,
Sayı 643, Sayfa 54 -62, Ağustos 2013.
32 - Ünal KURT , M.Burak BİLGİN, Metin YAVUZ “Türkiye'de TRIZ Eğitimi” Geleceğin
Mühendislik Eğitiminde Endüstri ile İşbirliği Sempozyumu, 01 - 02 Kasım 2012, ISPARTA
42
43
TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 referans numaralı
“Mesleki ve Teknik Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin
Geliştirilmesi” adlı proje faaliyetleri kapsamında hazırlanan
KAIZEN
DERS NOTLARI
Hazırlayan.: Mustafa Yasin GÖKASLAN
Redaksiyon: Prof. Dr. Metin YAVUZ
Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT
BA FR A
1987
Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca
Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya
Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.
44
1.GİRİŞ
1.1.GİRİŞ
Kaizen kelimesi işletme literatürüne Japonlar tarafından kazandırılmıştır.
Kaizen, temelde bir yönetim felsefesini ifade etmektedir. Bu yönetim felsefesini ilk ortaya koyan kişi olarak gösterilen Masaaki IMAI, Kaizen'i Japonya'da
geliştirmiştir. Kısaca Kaizen kelimesinin Türkçe karşılığı;
Kai=Değişiklik
Zen = İyi (İyiye Doğru)
Kaizen = Sürekli İyileşme'dir.
Kaizen ifadesi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve
Japonya'nınrekabetteki başarısının anahtarıdır. Kaizen iyileştirme demektir.
Dahası Kaizen, iş, ev,özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bununla birlikte Kaizen, Japonların kalite hareketlerinin başlangıç noktasını oluşturankültürel bir kavramdır. Kaizen, işletmedeki üst düzey yöneticilerden en alt kademe çalışana kadar işletmedeki herkesi ilgilendiren, herkesin
katkı ve önerisine açık iyileştirmefaaliyetleri ve süreçleri olarak da tanımlanabilmektedir. Bu haliyle Japon şirketlerindeki tekdüze yapı batılı şirketlerdeki
piramit yapısındaki hiyerarşik organizasyon yapısından çok daha demokratiktir. Kaizen, sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan
sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizenin baş sloganı şudur: “En iyi iyinin düşmanıdır” sorunları saklamamak ve örtmemek Kaizen uygulamalarının ön
koşuludur. Kaizenin ana fikri ekip veya bireysel olarak, insanın çevresinde,
sorumlu olduğu alanlardasürekli küçük iyileşmeleri bulması ve uygulamasıdır.
Japon Human Resources tarafından tanımlanan Kaizen, bir amaç doğrultusunda
iyileşmeler bütünü veya kullanılanbir metodun değiştirilmesidir. Diğer bir
tanım, küçük değişikliklerin birikimiyle yapılaniyileşmelerdir . Sanayi açısından Kaizen, bir amaç doğrultusunda üretim metodunda –süreçya da süreçlerinde- ürün özelliklerinde küçük değişiklikler yapılarak çıktılarda sağlanan iyileşmelerdir. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere, Kaizeni tanımsal olarak üç
kategoriye ayırmak mümkündür. Bunlar bir amaç doğrultusunda güncel bir
yöntemin gelişim için değiştirilmesi, küçük değişikliklerin birikimi, kısıtlamalar altında bir düzeltme faaliyetidir. Konuya mamul üretimi penceresinden
bakıldığında, üretim sürecinin ve dolayısıyla mamulün sürekli iyileştirilmesine
Kaizen üretim denilebilir. Bu bağlamda, mamul kalitesininsürekli olarak iyileştirilmesi yanında maliyetteki azalmanın sağlanması, felsefeninözünü teşkil
45
eder. Kısacası Kaizen, iyinin en iyisi olarak hergeçen günün bir önceki günden
daha iyi olması için küçük adımlarla elde edilen sürekli iyileştirme sürecidir.
Kaizen bir kez yapılacak bir çalışma değil, sürekli olarak uygulanması gereken
bir süreçtir. Çünkü verimsizlikler herhangi bir fabrikada, sistemde ya da organizasyonda herzaman vardır. Bu nedenle, Kaizen sadece sürekli bir faaliyet
olmakla kalmaz, müdüründenişçisine, organizasyonun tüm üyelerinindesteğini,
koordinasyonunu ve uygulamasınıda gerektirir.
Kaizen felsefesinde; çevreye saygı, insana saygı, fikirlere saygı, bütünün kalitesine saygı ve dinamizm vardır.
Kaizen'i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gerekir:
·Mevcut durumu yetersiz bulmak
·İnsan faktörünü geliştirmek
·Problem çözme tekniklerini yaygın bir şekilde kullanmaktır.
Bunlardan en başta gelen insan kalitesidir. En geniş anlamda iyileştirilebilecek
her şey kalitedir. Kalitenin yolculuğu ise mükemmelliktir. Kaizen'i her gün
küçük ama sürekli adımlarla mükemmelliği arama faaliyetleri olarak görebiliriz.
1.2.KAIZEN-STANDART İLİŞKİSİ
Kalite yönetim sistemlerine göre standart; çalışanların işlerini doğru ve güvenilir bir şekilde sistematik olarak tekrar etmesini sağlamak için yönetim tarafından hazırlanmış politika, kural, prosedür ve talimatlardır. Ürün,makine ve
malzemelerin teknik ve kullanım özelliklerini tanımlamak bu standardın içindedir.
Standartlar bir işletmede;
·Ne ile uğraştığımızı bilmemizi,
·Mevcut durumu anlamamızı,
·İşlerin doğru ve güvenilir bir şekilde sistematik tekrar etmesini,
·İşlem süresinin ve iş yükünün ölçülmesini, işlerin ne şekilde dağıtılacağını,
·Kayıpların, anormalliklerin, dalgalanmaların, olası sorunların ve problemlerin erken görülmesini ve anlaşılmasını,
·Gelinen seviyenin korunmasını,
·Birimler arasında bilginin paylaşılmasını ve eşgüdümü,
·Organizasyonların doğru bir şekilde yapılmasını,
·Kazanımların şirket içinde birikmesini,
·İş yerinde disiplinin sağlanmasını,
·Deneyimlerin bir sonraki kuşaklara aktarılmasını sağlar.
46
Kaizen çalışmalarına başlamaya karar veren şirketin olası sorunlarının anlaşılması ve problemlerinin görülmesi gerekmektedir. Kalite yönetim sistemlerini uygulamaya öz değerlendirme ile başlanır ve belli standartlara göre yapılır.
Standart yok ise mevcut durum tanımlanamaz ve hedef belirlenemez. Toyota
Üretim Sisteminin kurucularından Taiichi Ohno “Standardın olmadığı yerde
iyileşme olmaz” diyerek standartların önemine vurgu yapmıştır.
Kaizen standartların küçük, kademeli iyileştirmeler ile geliştirilip sürdürülmesi demektir. Kaizen yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır
ve standartlar sadece daha iyi standartlar ile değiştirilmek için vardır.Kalıcı
bir iyileştirmeden ancak bir sonraki iş yeni standarda göre yapıldığında söz
edilebilir.
Standartlaşma aynı zamanda iyileştirmenin getirdiği kazanımların şirket içinde
yayılımını sağlar. Yayılım gerçekleşmeden Kaizen hedefine ulaşmış sayılmaz.
Standartların iyileştirilmesi daha ileri standartların oluşturulması demektir.
Sürekli iyileştirme ancak daha iyi standartlar oluşturulduğunda sağlanabilir.
Bu nedenle Kaizen uygulayıcıları, standartların doğası gereği geçici olduklarına inanırlar ve sürekli iyileştirme çalışmaları ile standartları birinden diğerine
geçmek için kullanılan basamaklar olarak görürler.
Japon fabrikalarında mühendislere “Herşeyi hep aynı tarzda yapmaya devam
ederseniz,ilerleme olmaz.” uyarısı yapılır.
Standartlar çalışanlar tarafından uygulanamıyorsa gerçek durum farklı ise
standartlar revize edilmelidir. Eğer uygulanmıyorsa yönetim disiplini sağlamak
için gerekli önlemleri almalıdır. Standartlar herkes için geçerlidir, herkesin
standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını sağlamak yönetimin görevidir. Buna
“disiplin” denir.
1.3. KAIZEN ÖNERİ SİSTEMİ
Kaizen süreklilik arz etmektedir. Dolayısıyla bir çalışan iyileşmeye giden
adımlarınısürekli atmalıdır. Sorunların çözümü için usanmadan tekrar tekrar
öneriler ve iyileşmeler getirebilmelidir. Çözüm için para harcamak yerine fikir
harcanmalıdır. Bu sebeple Kaizen öneri sistemi Kaizen maliyetlemenin somut
başarısında önemli yer tutmaktadır. Çalışanların kendi uzmanlık alanlarındaki
çalışma yöntemleri ile ilgili iyileşmeyedönük fikirler üretip öneri halinde sunmaları ve bunların arşivlenmesi çok önemlidir.
Japonya'daki pek çok firmada, çalışanların ürettikleri iyileşmeye dönük somut
fikir önerileri Kaizen dokümanlarında kayıt altına alınmakta ve bu fikir sahipleri gerçekleştirdiklerisomut iyileştirmeler ölçüsünde ödüllendirilmektedir.
47
Her firmanın personel başınadüşen öneri sayısı istatistiksel olarak değerlendirilmekte, firmanın genel iyileşmesi içindeçalışanların önerilerinin rolü ve gerçekleştirdikleri Kaizen izlenmektedir. Kaizen'de öneri sisteminin amacı, firma
çalışanlarının işletmedeki işleyiş ve verimliliğiile ürün ve hizmet kalitesinde
sürekli iyileştirmeye yönelik öneriler getirmesini sağlamakve bu öneriler vasıtasıyla katılım ve motivasyonu arttırmaktır. Bu tutuma yönelik davranışları
ödüllendirmek vasıtası ile fabrikada verim ve hızı arttırmaktır.
1.4.KAIZEN-YENİLİK
Kaizen ve yenilikçilik, insanların değişim yaratmak için kullandıkları iki temel
stratejidir. Yenilik yapmak, ani ve radikal(buluş) reformlar yapılmasın gerektirirken, Kaizen sizden mevcudu iyileştirmeye dönük küçük, rahat ve sürekli
adımlar atmanızı ister. Yenilik teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük
parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya çıkarılmasıdır.
Kaizen büyük parasal yatırım gerektirmez. Örneğin bir makinenin değiştirilmesi yenilik iken aynı makine üzerinde yapılan küçük iyileştirmeler Kaizene
girer. Şekil1.1 de Kaizen ile mükemmellik ilişkisi verilmiştir. Zaman içinde
bir PUKÖ döngüsü ile mevcut durum iyileştirilmiş aynı zamanda mükemmellik artmış olur. Bu arada gelinen seviyenin de korunması için yeni standartların
oluşturulması gerekmektedir.Yenilik düşey eksende ani sıçramalara karşılık
gelir,yeniğin seviyesi buluş seviyesinde ise bu sıçrama çok daha yüksektir.
Örneğin:Elektriğin ilk kez gözlemlenmesi buluş, elektrikle çalışan bir otomobil
yenilik, bu otomobilin üzerinde yapılan küçük iyileştirmeler Kaizen'dir diyebiliriz.
Mükemmellik
yolculuğu
Mükemmellik
PUKO Döngüsü
K
U
P
Ö
Adım adım sürekli iyileştirme
Gelinen seviyenin korunması (standartlar)
Zaman
Şekil 1.1: Kaizen-Mükemmellik İlişkisi
48
Kaizen ile yenilik arasındaki benzerlikler, farklılıklar çeşitli durumlara göre
toplu olarak
Tablo 1.1'de verilmiştir.
Tablo 1.1:Kaizen-Yenilik ilişkisi
1.Etki
KAIZEN
Uzun vadeli, uzun süreli fakat
heyecan verici değil
YENİLİK
Büyük adımlarla
Kısa vadeli, heyecan verici
2. İlerleme
Küçük adımlarla
3.Tempo
Sürekli ve düzenli gelişerek
Aralıklarla ve gelişimi düzensiz
4.Değişim
Kademeli ve sürekli
Birdenbire ve geçici
5.Katılım
Herkes
Sınırlı sayıda ‘Şampiyon’
6.Yaklaşım
Çoğulcu; grup çalışmaları,sistemsel
yaklaşım
Katı bireysellik, bireysel
fikir ve çabalar
7.Tarz
Koruma ve iyileştirme
Hurdalama ve yeniden kurma
8.Kıvılcım
Konvansiyonel bilgi
Teknolojik atılımlar, yeni keşifler,
yeni teoriler
9.Uygulama gereksinim
Küçük yatırım, korumaya dönük
yoğun çaba
Büyük yatırım ve koruma
yönünde az çaba
10.Çaba yönelimi
İnsan
Teknoloji
11.Değerlendirme kriterleri
Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve
çabalar
Kar amacına yönelik sonuçlar
12.Avantaj
Yavaş gelişen ekonomilerde iyi
işler
Hızlı gelişen ekonomilerde.
1.5.KAIZEN REHBERİ
Kaizen uygulanacak işletmelerde aşağıdaki hususlar daima göz önünde
bulundurulmalıdır:
1.“Her zaman böyle yapmaktayız”ı kabul etmeyiniz.
2.Yeniliklere daima açık olun.
3.“Nasıl yapılabileceğini” düşünün, “nasıl olmayacağını” değil.
4.Kök nedenlere ulaşıncaya kadar “Niçin?” sorusunu sorun
5.Takım çalışmalarına ve takım kararlarına itibar edin.
6.Detaylı ve uzun analizlerle zaman kaybetmeyin, anlayın, karar verin, yapın.
7.İlk defada mükemmele ulaşmayı aramayı, gelişme ve iyileşme kaydedin,
zaman kaybetmeyin.
8.“Hızlı ve kaba”yı, “yavaş ve zarif” e tercih edin.
9.Hataları derhal düzeltin.
10.En kötü durumda orijinale dönüşü sağlayın.
11.Pozitif ve neşeli olun.
12.İyileştirme olasılıkları sayısı sınırsızdır.
49
2.KAIZEN’IN ELEMANLARI
Orta ölçekli işletmeler için Kaizen’in elemanları Şek. 2.1 deki gibi verilir.
Müşteri
Odaklı
Toplam
Üretken
Bakım
JIT
KAIZEN’İN
ELEMANLARI
İşgücüYönetim
İşbirliği
Takım
Çalışması
Kalite
Çemberleri
Otonomasyon
Şekil 2.1:Kaizen’in Elemanları
2.1. TAM ZAMANINDA(JIT)
Gerekli malların, gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesi ve gönderilmesidir. Esas amaç üretim sürecindeki maliyetlerin düşürülerek kuruluşun
toplam verimliliğini artırmaktır.
•Gereksiz stokların ortadan kaldırılması,
•Depolanma giderlerinin minimuma indirilmesi,
•Yatırım gelir oranının artırılması hedeflenmektedir.
Bu sistem;
•Çalışanların katılımının artması,
•Kaliteye daha fazla önem verilmesi,
•Malzeme tedarikçileri ile daha yakın ilişkiler kurulması
•Mamullerin tüketici isteklerine tam olarak uyum sağlamasınaözen gösterilmesi gibi konuları içeren geniş boyutlu bir yönetim felsefesidir.
50
2.2.TAKIM ÇALIŞMASI
Kaizen maliyetleme sisteminde, maliyeti azaltmak için bir fırsat oluşturacak
en hassasnoktaların yakalanmasında çalışma takımlarından yararlanılmaktadır.
Çalışma takımlarıoluşturulurken her bir çalışan tek bir takıma atanmaktadır.
Bu çalışma takımları bir ürününtasarlanması, üretimi ve dağıtımı veya bir hizmetin sunulması gibi görevleri üstlenirler.
Bunlar genellikle montaj hattında olan işgörenler tarafından üstlenilen ve
işletmeyedoğrudan değer katan işleri gerçekleştirirler. Bunların başında, araştırma ve geliştirme,üretim, satış ve müşteri hizmetleri gelmektedir. Örnek
vermek gerekirse üretim takımları,yeni ürün geliştirme takımları, pazarlama
takımları birer çalışma takımıdır. Çalışma takımlarındagenellikle çok yönlü
eğitim almış ve belirli bir ürünü üretmek için gerekli olanbütün özelliklere
sahip işgörenler istihdam edilmektedir. Aynı zamanda çalışma takımları genel
likle sürekli ekiplerden oluşmaktadır.
2.3. KALİTE ÇEMBERLERİ
Kalite anlayışı, iş yaşamında çalışanlarla yönetim arasındaki karşılıklı saygının ve işbirliğinin arttırılması, çalışanların kararlara katılımı sürecinin demokratikleştirilmesi, çalışanların fiziksel ve psikolojik refah düzeylerinin iyileştirilmesi ve nihayet şirketin ekonomik büyümesinin sağlanması gibi bir dizi
süreci kapsar. İş yaşamında kalite anlayışı, ilk olarak 1960'lı yılların sonunda,
Amerika'da, iş yerlerindeki düşük yaşam kalitesinin yaygınlığına dikkat çekmek için ortaya atılmış ve özellikle Michigan Üniversitesi'ndeki araştırmalarla
belli bir kuramsal zemine oturmuştur. Aynı yıllarda Japonya'da Tokyo Üniversitesi mühendislik profesörü KauroIshikawa'nın kalite kontrolle ilgili yaptığı
çalışmalar da bu anlayışın gelişmesine önemli katkı sağlamıştır. 1970'li yıllarda
bu alandaki çalışmalarda belirgin bir azalma görülse de, 1980'lerin ortalarında
Japon yönetim ve sistem prensiplerinin Amerikan endüstrisinde de uygulanmak
istenmesiyle, bu anlayış yeniden gündeme gelmiş durumdadır.
Bugün iş yaşamında kalitenin arttırılmasına yönelik programlardan hiç kuşkusuz en önemlisi kalite çemberleridir. Kalite çemberlerinin dışında yine aynı
amaca yönelik olmak üzere, özerk çalışma grupları, çalışan-yönetim komiteleri
ve yönetim kurullarında temsil edilmeden de bahsedilebilir.
51
Kalite çemberleri; aynı alanda çalışan ve benzer işleri yapan, düzenli aralıklarla toplanarak kendi işleri ile ilgili sorunları saptayan, inceleyen ve çözen
iyileştirme takımları olarak tanımlanabilir. Bu iyileştirme takımlarının üyeleri,
yaptıkları işin kalitesiyle ilişkili koşulları belirler, sorunları tanımlar, alternatif
çözüm önerileri bulur, daha güvenli ve daha iyi şartlarda çalışma koşulları
belirler, üretkenliğin arttırılmasını ve zararların azaltılmasını sağlayacak
önerileri tartışırlar.
Kalite çemberlerindeki ideal üye sayısı 5-7 olmakla birlikte bu sayı 10'a kadar
yükselebilir. Üye sayısının 10'dan fazla olması, her üyenin eşit söz almasını ve
eşit görevler yüklenmesini güçleştirdiği gibi, sayının az olması da takımın
yaratıcı gücünün harekete geçirilmesini engelleyebilir . Takım içinde bir lider
ve bir sekreter bulunur. Zaman içinde, çemberde aktif ve etkin üyeler liderliğe
yükselebilirler. Her takımın bir ismi, gerekirse motivasyonu arttırmak için bir
sloganı ya da bir logosu vs. de olabilir.
Çember ya da takım üyeleri belirlendikten sonra, üyelere şirket tarafından
temel bir eğitim verilir. Bu eğitimlerde beyin fırtınası, veri toplama teknikleri,
neden-sonuç analizleri gibi problem çözme teknikleri öğretilir. Sonra çember,
kendi kararıyla üzerinde çalışacağı problemi belirler. Bu problemle ilgili
veriler toplanır, analiz edilir, çözüm önerileri tartışılır. Bulunan çözümün
gerçekten işe yarayacağına kanaat getirilirse yönetime sunuş yapılır. Yönetim
çözümü olumlu bulursa uygulamaya geçilir. Bu çalışmalar, genelde haftada bir
kez, mesai saatleri içinde yapılan bir veya bir buçuk saatlik toplantılarda
gerçekleştirilir.
Kalite Çemberlerinin Özellikleri:
1.Çember faaliyetlerine katılım gönüllülük temeline dayalıdır.
2.Problemlerin seçimi tamamen çember üyelerine aittir, analizler de dışarıdan hiçbir müdahale olmadan gerçekleştirilir.
3.Bulunan çözüm, çember üyelerinin tamamı tarafından yönetimin katıldığı
bir toplantıda sunulur.
4.Öneri sistemine bağlı olarak elde edilen çözüm sonucunda ortaya maddi
kazanç çıkıyorsa, bu kazanç yönetim, çember ve çoğu zaman diğer çalışanlar
arasında paylaştırılır.
52
Kalite çemberlerinin çalışma konuları: kalite, maliyet, verimlilik, iş güvenliği,
çalışma ortamı, uygulama güçlükleridir. Bu başlıkların kapsamında toplu
sözleşme, sendikalaşma, maaşlar, sosyal haklar gibi "büyük" sorunlar olabileceği gibi, planlama zorluğu, ilginin ve katılımın azalması, fazla maliyet, başarısızlık gibi görece "küçük" sorunlar da yer alabilir.
Kalite çemberleri şirket ve çalışanlar için üç önemli kazanç sağlar:
1.Takım üyelerinin yaratıcı önerileri daha yüksek oranda üretkenliğe yol açar.
2.Takım içi, takımlar arası ve çalışanların üst düzey yönetimle olan iletişimlerini arttırır.
3.Çalışanların işe bağlılığını ve iş tatminini arttırır.
Sonuç olarak, günümüzde bir sürü büyük firma bu sistemleri uygulayarak
kalitelerini ve rekabet şanslarını artırırken bir yandan da maliyetlerini düşürmeyi başarmışlardır.
2.4. OTONOMASYON
Jidoka Japonca'da 'Yerinde Kalite' anlamında kullanılan bir terimdir. Jidoka
prensibi otokalite matrisi ile beraber yalın üretim'in kalite ayağının (kalite aksı)
ana unsurunu oluşturur. Jidoka Prensibi'nin uygulandığı üretim hatlarında hata
oluştuğu anda kaynağında yakalanır ve hatanın bir sonraki prosese geçmesi
önlenir, gerekir ise proses durdurulur ve bloke edilir. Durdurulan ve bloke
edilen proses sadece yetkili bir kişi tarafından ve ilgili hatalı parçanın prosesten uzaklaştırılmasından ve hatta tanımlı bir alana alınmasından sonra aktive
edilir. Pokayoke ile karıştırılmamalıdır. Böylece hatalı parçanın bir sonraki
prosese geçmesi de önlenmiş olur. Jidoka sadece hatanın bloke edilmesi ile
değil aynı zamanda kaynağının kurutulması ile de ilgilenir. Üretimin normal
sürecine geçmesinden hemen önce hata kayıt altına da alınır ve aciliyetine
binaen bir sonraki toplantıda veya hemen hata kaynağının kurutulması ile ilgili
düzeltici faaliyetler başlatılır (aksiyonlar açılır). Esas olan anlık çözüm değil,
hata kaynağının kurutulmasıdır. Jidoka aynı zamanda günümüzde yeterli sonuç
üretmediği düşünülen istatistiki proses kontrol'ün yerine yeniden %100 kontrole
dönülmesi manasına gelmektedir. Jidoka'nın uygulanabilmesi için en önemli
gerekliliklerden birisi de üretim bandının durdurulma yetkisinin işçilere verilmiş olmasıdır. Bu şart aynı zamanda toplam kalite'nin de en önemli uygulama
şartlarından birisidir.
Jidoka %100 kontrol imkanını 'pokayoke' denilen hata önleyici sistemler
vasıtasıyla yakalar. Jidoka Prensibini en güzel şekilde ifade etmesi açısından
53
Hata
İş İstasyonu
Jidoka ile
Hataya
DUR!
İş parçası
Her Şey Normale
Dönünce Geçiş
İzini
Poka Yoke ile %100
kontrol Hatalı Parçanın
Uzaklaştırılması
Düzeltici
Faaliyetler
Şekil 2.2: Jidoka Prensibi
Yaman H. Angay'a ait şematik gösterim aşağıda Şekil 2.2'de verilmiştir.
2.5.MÜŞTERİ ODAKLI
Müşteri, herhangi bir kişi veya kuruluşun uğraştığı faaliyetlerim sonucunu
kullanan kişidir. Müşteri kurumun var oluş nedenidir.Her kurumun ürün veya
hizmet sunduğu bir müşteri grubu vardır. Müşteri memnuniyeti
Müşteri memnuniyeti= Algılanan kalite-Beklenen kalite
olarak tanımlanır. Görüldüğü üzere müşteri memnuniyeti kalite kavramı ile
doğrudan ilişkilidir. Bütün kalite yönetim sistemlerinde olduğu gibi Kaizen'de
müşteri memnuniyetine büyük önem verir. Kaizenin elemanlarından iri de
müşteri odaklılıktır. Müşterilerin beklenti, istek ve ihtiyaçları daima geribildirimler yolu ile toplanır, analiz edilir ve ona göre üretim politikaları belirlenir.
2.6. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM(TPM)
TPM ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TPM tüm bölümleri ve kademeleri içerir, küçük grupları
gönüllü faaliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi
temel alanları kapsar. Üst yönetim TPM için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.
54
TPM Nedir?
·Arıza Bakım
Çalışmayan makineyi tamir et.
·Koruyucu veya önleyici bakım
Makineyi çalışır vaziyette tutmak için periyodik muayene ve bakım sistemi
·TPM örneğin, koruyucu bakım ve toplam kalite konseptlerini birleştirir.
TPM koruyucu bakım metodolojilerini,kalite kontrol ve küçük grup aktivitelerini ele alan, bunları birlikte karıştıran ve üretimi iyileştirmek için final çıktıları kullanan bir süreçtir.
Nasıl çalışır?
·Küçük takımlar sıfır kayıp veya israfı ortadan kaldırmak amacıyla süreçleri
ve makinenin bütün özelliklerini araştırırlar.
Niçin TPM?
·Kaliteyi en geniş etkileyen faktörlerden biri makinenin arızalanması veya
belirsizlikleridir.
·Çapraz fonksiyonlu takımların/vardiyaların kullanılması yoluyla tüm makinelerin yüzde yüze kadar varan zamanda çalışmasını hedefler.
·Ekipman yeni olduğundaki şartların aynısına sahip değil.
·Toplanan tozlar,rastgele ortaya çıkan sızıntılar aşınmaya neden olan titreşimler ekipman belirsizliklerine katkı sağlar.
Belirsizleri ve arızaları nasıl durdurabiliriz?
·TPM metodolojisi vasıtasıyla,
1.Ekipman ile anormallikleri yerinde öğren
2.Hemen problemi sabitle
3.Ekipmanı izlemek için bir denetim sistemi kur
4.Ekipmanın çalışır vaziyette kalması için yerine getirilmesi gereken standartlar dizinini kur
5.Kök nedenler için ekipman problemlerinin nasıl izleneceğini öğren
Sıfır kayıp
·Kayıplar aşağıdaki gibi sınıflandırılır:
·Arıza kaybı(Makine bozuktur)
·Kurulum ve ayarlama kaybı(Farklı kısımları veya farklı süreçleri değiştirmek zaman alır)
55
·Küçük durma kaybı(Ürün bir makinede takılı kalır, verim azalır)
·Hız kaybı(Dişliler bir makinenin çalışma zamanını yavaşlatır)
·Kusur ve yeniden işleme kaybı(Hurdaya ayrılması veya yeniden üretilmesi gereken üretim kusurları)
·Başlatma ve verim kaybı(Makineler yaşlandıkça ısınması daha uzun sürer)
TPM yönetiminin yapması gerekenler:
·Mevcut makinelerde kolayca üretilebilen ürün tasarlamak
·Kolay işletilebilen, değiştirilebilen, bakımı yapılabilen makine tasarımları
yapmak
·Makineleri çalıştırmak için işçileri tekrar eğitmek
·Üretim kapasitesi maksimum olan makineleri satın almak
·Makine ömrünü kapsayan koruyucu bakım planı tasarlamak
Makine problemlerine katkı getiren faktörler:
·Makineler
1.Kirli ve yağlı
2.Yağ karterinin taşması
3.Kaçaklar/sızıntılar
4.Aşırı ısınma
5.Titreşim
6.Yanlış rutin denetim
·Operatörler
1.Kirli makineler için ilgi eksikliği
2.Basit bakım yapmak için hiç bir eğitimin verilmemesi
3.Bilgi eksikliği
4.Problem ortaya çıktığında sessiz kalma
5.Nicelik bakımdan daha önemlidir
·Onarım ekibi
1.Kök neden aramak için 5N pratikleri yok
2.Operatörlere basit bakımı öğretmiyorlar
3.Yalnızca büyük arızalar için katılım
4.Makinelerin daima en sonunda bozulacağı varsayılır
5.İyileştirme için yeni makineler önerilir
56
TPM'yi başarmak için adımlar
1.5Saktiviteleri pratikleri yapılmalı
2.Sorunların nedenleri belirlenmeli ve gerekli adımlar atılmalı
3.Temizleme ve yağlama için standartları yaz
4.Toplam sistem uygulamalarını tekrar gözden geçir
5.Prosedürleri kontrol etmek için standartları ayarla
6.Her şeyin sıralı ve yerinde olduğundan emin ol
2.7.İŞGÜCÜ-YÖNETİM İŞBİRLİĞİ
(Labour-Management-Cooperation) (LMC)
İşçi katılımı, işçilerin ve yönetimin önemli bilgileri birbirleriyle paylaştığı ve
işçilerin karar alma süreçlerine katıldığı bir sistemdir.
"Genel işçilerin, karar alma sürecinde daha iyi katılımı ve daha çok sorumluluk
alması organizasyonel sadakat, özgüven, güven, denetleyiciye olumlu davranış
ve organizasyonda katılım duygusunu geliştirme eğiliminde olabilir. Endüstriyel reform ya da diğer ölçütler arasında yönetimdeki işçi katılımı şemasının
endüstriyel sosyal çevreyi demokratikleştirmesi ve süreçteki eşitliği garantilemesi beklenir."
G.D.HCole
LMC'nin özellikleri:
»Üyelerin resmi katılımı
»Karar almada katılım
»Sonuç paylaşımı
»Yukarıya dönük kontrolün uygulanması
»Ortak ve sürekli süreç
LMC'nin hedefleri:
»Çalışanın daha fazla memnuniyeti
»Daha çok sorumluluk
»Karşılıklı işbirliği
»Demokrasi kurma
»Etkin bir iletişim sistemi geliştirme
»Değişikliklere olanak tanıma
57
LMC'nin seviyeleri:
»Katılımcı yönetimin en düşük seviyesi
»Katılımcı yönetimin orta seviyesi
»Katılımcı yönetimin en yüksek seviyesi
LMC'nin başarılması:
YÖNETİMDE İŞÇİ KATILIMINI BAŞARMA
YÖNETİMDE
İŞÇİ KATILIMI
KURUMSAL
DÜZEY
KOMİTELERİ
İŞÇİYÖNETİCİ
ORTAK
YÖNETİM
MECLİSİ
KARPAYLAŞIM
PLANLARI
ATÖLYE
ÇALIŞMASI
KOMİTELERİ
OTONOM
GRUP
ÖNERİ
ŞEMASI
KOLEKTİF
PAZARLIK
KALİTE
ÇEMBERİ
AÇIK
POLİTİKA
MÜŞTEREK YÖNETİM MECLİSLERİ
(JOİNTMANAGEMENT COUNCİL)
»Müşterek yönetim meclisi gönüllü bir yapıdadır.
»Tanımı sadece çalışanların ve işverenlerin sağduyusuna bırakılmıştır.
»Bu meclisler on ikiyi aşmayan eşit sayıda işçi ve yönetim içerecekler.
JMC'nin hedefleri:
»Yönetim ve işçiler arasında sıcak ilişkileri desteklemek,
»Onlar arasındaki güven ve anlayışı geliştirmek,
»Verimliliği önemli derecede artırmak,
»Refah ve diğer olanakları güvence altına alma,
»Anlamaları ve sorumluluğu paylaşmaları için eğitmek
Meclislerin yükümlülükleri şu şekilde ayrılabilir:
»Bilgi paylaşımı
»İstişari (danışmanlıkla ilgili)
»İdari
58
Meclis bilgi alma, genel ekonomik durum, piyasa üretimi ve birimlerin genel
çalışması üzerine öneriler sunma hakkına sahiptir.
Meslek Meclisleri:
»Her bir departman için bir kuruluş yada çalışan işçilerin sayısına bağlı
olarak daha çok departman için bir meclis olacak.
»Çalışanların temsilcileri yönetim tarafından göreve atanacak
»Meclisteki üyelerin sayısına müzakerede, onaylı sendikalarla yönetim
tarafından karar verilebilir.
»Meclisin tüm kararları oylamaya değil, fikir birliğine dayalı olmak zorundadır.
»Yönetim kararları bir ay içerinde uygulamak zorundadır.
»Meslek meclislerinin dönemi iki yıl olacaktır.
»Meclis başkanı yönetim vekili olacak ve genel başkan yardımcısı onların
arasındaki çalışan üyeler tarafından seçilecektir.
Meslek Meclislerinin Yükümlülükleri:
»Yönetimin aylık/yıllık hedeflerini başarmasında yardım etme
»Makine kapasitesi ve iş gücünden optimum faydalanma ve israfı yok etme
»Departmanda devamsızlığın sebeplerine çalışma ve azaltmak için tedbirler
önerme
»Güvenlik tedbirleri
»Departmanda genel disiplini sürdürmede destek
»İşin fiziksel koşulları ; aydınlatma, havalandırma, gürültü, kirlilik vb..
yorgunluğu azaltma
»Departmanın/kurumun yeterli çalışması için refah tedbirleri alma
»İşçiler ve yönetim arasında düzgün iletişimi sağlama
Ortak Meclisler
500 ve daha fazla işçinin çalıştığı her birim için bir ortak meclis olmalı
Özellikleri:
»Meclisteki üyeler birimde bağlantılı olmalı.
»Meclisin bir dönemi iki yıl olacak
»Birimin üst yöneticisi (amiri) başkan olacak ve genel başkan yardımcısı
işçiler tarafından aday gösterilecek.
59
»O bir dönemde en az bir kere buluşacak
»Meclisin aldığı kararlar fikir birliğine dayalı olup oylama olmayacak.
»Kararlar iki parti üzerinde de yaptırıma sahip olup bir ay içinde uygulanacak.
Yükümlülükleri:
»Optimum üretim, verimlilik ve kişinin üretim normlarının fonksiyonu ve
bir bütün olarak birim için makine
»Bir bütün olarak birimin yada diğer kurumun üzerinde etkisi olan kurum
meclisinin fonksiyonları
»Kurum meclisi tarafından kararsızlığını sürdüren meseleler
»İşçilerin becerilerinin geliştirilmesi ve eğitim için yeterli olanaklar
»Tatil ve çalışma saatlerinin takviminin hazırlanması
»İşçilerden alınan değerli ve yaratıcı önerilerin ödüllendirilmesi
»Ham maddelerin optimum kullanımı ve bitmiş ürünün kalitesi
LMC'nin Önemi:
»Üretkenlikte ve performansta artış
»Çalışanların katılımını artış
»Daha iyi iş gücü esnekliği
»Endüstriyel ilişkilerde samimiyeti teşvik eder
»Saygınlık ve halk imajı oluşturur
VerimliLMCKarşısındaki Güçlükler:
»Yönetimde ortodoks tavır
»Anlaşmazlık çatışma
»Ortak inanç eksikliği
»Komitenin kararlarının uygulanmaması
»Güçlü sendikaların olmaması
»Araştırma eksikliği
İşçi Yetkisini Güçlendirme:
İşçi yetkisini güçlendirme, organizasyonlar tarafından benimsenmiş, çalışanların işlerin farklı yönleri hakkında bağımsız karar almalarını sağlayan bir
tekniktir.
60
HEDEFLERE
KARAR VERME
ARAŞTIRMAK VE
GERİ BİLDİRMEK
ÇALIŞANLARI
YÖNLENDİRME
İŞÇİ YETKİSİNDE
ADIMLAR
İLETİŞİMİ
SÜRDÜRMEK
OTORİTEYİ
AKTARMAK
SORUMLULUK
ATAMAK
YÜKÜMLÜLÜK
SAĞLAMAK
3.KAIZEN KONSEPTİ
Orta ölçekli işletmelerde Kaizen kapsamında yer alan konular Şek.3.1. de
verilmiştir.
5S
Uygulama
7 Çeşit
Üretim
Kaybı
5N1K
Hata
Tesbiti
KAIZENIN
KONSEPTI
Toplam
Kalite
Kontrol
YükYükleme
Hattı
PUKÖ
Döngüsü
GEMBA,
GEMBATSU
GENUITSU
Şekil 3.1 Orta ölçekli işletmelerde Kaizen konsepti
61
3.1.Yedi (7) ÇEŞİT ÜRETİM KAYBI (Muda)
Japonca israf kelimesinin karşılığı ise Muda'dir. 7 adet Muda vardır. Mudalar;
Muri ve Mura'lar önlenmeden tam olarak yok edilemez. Baş harfi M ile başlayan bu üç Japon kelime isletmelerdeki israflara işaret eden ve ortadan kaldırılması gereken 3M olarak adlandırılır. Bir işletmede çalışan operatör, makine
veya diğer birimlerin gereğinden fazla yüklenerek ideal zaman ve emek miktarının üzerinde zorlanmasına Japonca'da Muriadı verilir. Muri, kaynakların
etkin planlanmamasından kaynaklı oluşan dengesiz yüklemenin bir sonucu da
olabilir. Devamlı değişen üretim planları ve müşteri taleplerindeki dalgalanmaları kompanze edemeyen bir işletmede sıkça rastlanan bu soruna da Japonca'da dengesiz yük anlamına gelen Mura adı verilir . Müşterinin parasını ödemeye hazır olduğu değer yaratan faaliyetlerin haricindeki her şey israf olarak
adlandırılır.
1921 yılında Henry Ford yazdığı “Today and Tomorrow” kitabında israf kelimesini şu şekilde tanımlamıştır : “Bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla
olan kısmı israftır.” Bu tanımlama ile Henry Ford üretim prensiplerini gerçekten anlamış olan ilk endüstri adamı olduğunu göstermiştir. Hiçbir değer yaratmadan kaynakları tüketen faaliyetlere israf denir.Kaizen metodolojisinin amacı,
süreçlerdeki tüm israf kaynaklarını belirlemek, analiz etmek ve ortadan kaldırmaktır. İsrafı ortadan kaldırma işlemleri çok fazla sürece uygulanabilir.
İsrafı adım adım yok etme, maliyetleri önemli miktarda keser.
Yedi (7)Çeşit Üretim Kaybı(Muda):
İsraf 1.Aşırı üretim
İsraf 2.Envanter
İsraf 3.Taşıma
İsraf 4.Hatalar
İsraf 5.İşleme
İsraf 6.Hareket
İsraf 7.Bekleme
İsraf 1 –Aşırı Üretim: (Çok fazla, çok erken veya çok hızlı üretmek)
Aşırı üretim, 7 israf içinde en kötüsüdür; tam-zamanında üretimin tam tersidir.
Aşırı üretim gereksiz olanı, gereksiz zamanda, gereksiz miktarda yapmaktır.
Sipariş olmadığı halde parça üretildiğinde oluşur.
62
İsraf 2 – Envanter:(Katma değeri olmayan hammadde, ürün)
Aşırı üretim envantere neden olur. Envanter, herhangi bir zaman zarfında fabrika içinde veya dışında bekleyen ürünlerdir. Herhangi bir şeyin stoku envanterdir. Envanter ham maddeleri, süreç içi çalışmaları, montaj parçalarını ve
bitmiş ürünleri içerir.
İsraf 3 – Taşıma: (Bir noktadan başka bir noktaya mamul ya da yarı mamulün
elle ya da araç ile taşınması)
Envanter çokluğu doğal olarak fazla taşımaya neden olur. Taşıma, herhangi
bir sebepten dolayı malzemelerin, parçaların, montaj parçalarının veya bitmiş
ürünlerin bir yerden başka bir yere nakledilmesi veya götürülmesidir.
İsraf 4 – Hatalar: (Hurda, tekrar çalışma veya büyük maliyeti olan kusurlar)
Hata israfı hataların kendilerini, hatalar için muayene maliyetlerini, müşteri
şikâyetlerini karşılamayı ve tamiratları içerir. Tüm bunlar hataların kendilerinden dolayı artar. Hatalar ek zaman, malzeme, enerji, kapasite ve işgücü maliyeti ile sonuçlanır.
İsraf 5 – İşleme: (Müşterinin aslında istemediği, proses zaafından kaynaklanan gereksiz işlem)
Bir parçaya müşterinin ihtiyacından daha fazla iş veya emek koyma israftır.
İşleme israfı, gerekli olmayan operasyonlar ve süreçlerdir. Hatalardaki artış,
uygun olmayan veya geçersiz operasyonlar veya süreçlerden kaynaklanır.
Artan işgücü saatleri süreç israfına ve hatalarına neden olur.
İsraf 6 – Hareket: (Prosesi tamamlamak için insanların gereğinden fazla
hareketi)
Değer katmayan herhangi bir insan, malzeme veya makine hareketi israfıdır.
Zayıf yerleşmiş parçalar, kalıplar ve aletler nedeniyle olur. Operasyon israfı
şeklinde de adlandırılabilir. Operasyon israfı, bir operasyonu yapmak için
gerçekten ihtiyaç duyulmayan veya çok yavaş, çok hızlı, çok aşırı ya da çok
hantal harekettir.
İsraf 7 – Bekleme: (İnsan veya makinelerin iş çevrim süresinin bitmesini
beklemeleri)
Atıl zaman, insan, malzeme, makine ve bilgi için beklemedir. Birçok şeyin
neden olduğu bekleme ihtiyacı, taşıma gecikmelerinden, makine başarısızlıklarından, bazı operatörlerin çok yavaş yada çok hızlı çalışmasından kaynaklanır.
63
Yukarıda bahsedilen 7 büyük israfın elimine edilmesi ve iyileştirme faaliyetlerinin tanımlanabilmesi için mevcut durum objektif bir biçimde tespit edilir
ve ardından israfa uygun problem çözme tekniği seçilerek iyileştirme faaliyetleri tanımlanarak hayata geçirilir. Bu teknikler ve mevcut durum tespiti, bu israfları ortadan kaldırmaya hizmet eden Kaizen iyileştirme metodolojisinin
içinde Standart 10 adım formatında yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.
3.2.Beş (5) S
Beş (5) S adını, S ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke.
Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan beş basamak,
genellikle panolarla duyurulur.
Seiri(Sınıflandırma):Çalışma yöntemi, gereksiz aletler, kullanılmayan makineler, kusurlu ürünler, kağıtlar ve dokümanlar. Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın.
Seiton(Düzenleme):Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar
düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı bir makine mühendis i Cincinnati'de
çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını hatırlamaktadır . Bu
kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce “Seiton”un anlamını kavramıştır.
Seiso (Temizlik):Çalışılan yer temiz tutulmalıdır.
Seiketsu(Standartlaşma):Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak
alışkanlık haline getirin.
Shitsuke(Disiplin):İş ortamında kurallara uyun.
64
3.3. Beş (5) N ve Bir (1) K-5N1K
Kim
1. Kim?
2. Kim yapıyor?
3. Kim yapmalıydı?
4. Başka kim yapabilir?
5. Başka kim yapmalı?
6. 3-Mu’yu kim yapıyor?
Ne
1. Ne yapmalı?
2. Ne yapılıyor?
3. Ne yapılmalıydı?
4. Başka ne yapılabilir?
5. Başka ne yapılmalıdır?
6. 3-Mu ile ne yapılmalıdır?
Ne zaman
Niçin
1. Ne zaman yapılmalı?
2. Ne zaman yapılıyor?
3. Ne zaman yapılmalıydı?
4. Başka ne zaman yapılabilir?
5. Başka ne zaman yapılmalıdır?
6. 3-Mu için zaman ayrılmış mı?
1. Niçin yapar?
2. Niçin yapılır?
3. Niçin orada yapılır?
4. Niçin sonra yapılır?
5. Niçin o şekilde yapılır?
6. Düşünme yolunda 3-Mu
varmı?
Nerede
1. Nerede yapılmalı?
2. Nerede yapılıyor?
3. Nerede yapılmalıydı?
4. Başka nenerede yapılıyor?
5. Başka nerede yapılmalıdır?
6. 3-Mu nerede yapılıyor?
Nasıl
1. Nasıl yapılmalı?
2. Nasıl yapılır?
3. Nasıl yapılmalıydı?
4. Bu metot başka alanlarda
da kullanılabilir mi?
5. Bunu yapmanın başka
yolu var mı?
6. Bu metodda 3-Mu yer
almış mı?
3.4. TOPLAM KALİTE KONTROL(TKK)
Kaliteden söz edildiğinde akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır.
Oysa bu doğru değildir.TKK'de insan kalitesi her şeyden önce gelir. TKK
“insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur. Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen
bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir. İşin üç yapıtaşı
vardır:
Donanım (Hardware), uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware).
TKK insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru
yerine yerleştirildiktensonra söz edilebilir.İnsanlara kaliteyi işlemek onların
KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. İşortamında her
bölümün çalışmasında ve bölümler arası ortak çalışmada problemler vardır;
bunlarınbelirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir.Çalışanlar problem
çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri
buaraçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez çözüldükten
sonra, ileride tekrarlanmasınıönlemek üzere ulaşılan sonuçlarstandartlaştırılmalıdır. Kişi bu sürekli iyileştirme döngüsünde KAİZEN bilincini edinir ve
işinde KAİZEN'e ulaşmak için disiplinini kurar. Yönetim, şirket kültürünü,
insanlarakaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu değişiklik ancak kararlı bir
önderlik ve eğitimle sağlanabilir.
“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine,
kaliteli insanlar – başkabir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar üretmeyeyönelmelidir”Fransız Antropolog ClaudeLevi-Strauss
65
Japon Endüstri Standartları'na göre kalite kontrol “ müşterinin ihtiyaçlarına
cevap verebilecek ürün vehizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi”dir.
Kalite kontrolün sonuç alıcı biçimde uygulanması, üst yöneticiler, müdürler,
amirler, işçiler dahil olmaküzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim planlama, satınalma, satış, üretim, kontrol, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi tüm faaliyetalanlarında işbirliğini gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket
Çapında KaliteKontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir.
TKK'de üç hedef:
1. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin
güvenini kazanmak,
2. Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet,
daha az borç ve dahaavantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa
yöneltmek,
3. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak
kullanmalarına yardımetmek; şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek.
TKK, bir yönetim aracı olarak, Kaizen'e ve problemlerin çözümüne sistematik
ve istatistiksel biryaklaşımı ifade eder. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri
ile değil, verilerle çalışma alışkanlığınıedinirler. İstatistiksel problem çözümünde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. Bu yaklaşım
proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir.
Prosese öncelik vermek, yapılan işi sonuçla kontrol etmektir, sadece sonucu
kontrol etmek değildir.İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Aksine, yönetim birişin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim
arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Proses öncelikli düşünce
tarzıyla sonuç önceliklidüşünce tarzı birbirinden farklıdır. TKK'de kişiler
“sonuçlar iyi ise herşey iyi” düşüncesinionaylamazlar. TKK“prosesleri iyileştirelim; eğer herşey iyi giderse, proseslerde iyi işleyen bir şeylervar demektir.
Onu bulalım ve geliştirelim”diyen bir düşünce sistemidir.Bu ortak çabalar,
çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. Proseslerin iyileştiri66
lebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön
plana çıkarmak gerekmektedir. Tümbunlar proses öncelikli düşüncede ele
alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle yeni bir kavram getirmektedir:
Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir yönü
korumabazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri); diğer
yönü ise iyileştirme bazlıyönetim, yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriterleri).
KaoruIshikawa, Japonya'da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle
sıralamaktadır:
1. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı,
2. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi,
3. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri,
4. TKK denetlemeleri,
5. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması,
6. TKK'nın ulus çapında tanıtılması.
TKK, veri kullanımını vurgular. KaoruIshikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve
veriler ile konuşmalıyız” ve ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!”
Ishikawa, verilerin yanlış ya da hatalı olabileceğini; ayrıcaher şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor.Öte yandan, veri doğru olsa da, doğru kullanılmadıkça
pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı ilebaşarısızlığı arasındaki farkı,
veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir. Birçok şirkette, müşteri şikayetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara
bırakılır ve pek de önem verilmez. Yokogawa-Hewlett-Packard'ın başkanı
Kenzo Sasaoka şöyle diyor:
“Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok
değerli bir fırsattır ve gelecekvaat eden genç mühendislere görev verilmelidir.”
Ancak gerekli bilgiedinildiğinde, bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın
zorluğunu çok azsayıda kişi göze alır. Kısa vadede kar elde etmekten başka
birşey düşünmeyen pek çok yönetici, müşterilerle ilgilenmekten kaçınır;
müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. Bilgi toplayıp,kullanabilecek kişilere
aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. Yöneticiler arasında bilgipaylaşımı, bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Bilginin layıkıyla toplandığı, işlendiği,yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her
zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bilgitoplama ve değerlendirme sistemi,
TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasınıoluşturmaktadır.
67
“ÖNCE KAR DEĞİL, KALİTE”
Belki de bu hüküm, TKK ve KAİZEN'i başka her şeyden daha iyi açıklamaktadır; çünkü kalite için kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. Daha
önce de belirtildiği gibi TKK, kalite güvenliği,maliyet azaltma, verimlilik,
sevkiyat planlama, güvenlik gibi konuları içermektedir; “kalite” sözcüğüher
alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. Japon yöneticiler, iyileştirme için iyileştirme arayışının,şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu
keşfettiler. Esas olan kaliteye özengöstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır. Musashi Teknoloji
Enstitüsü'nden Prof. Masumasa Imaizumi, bir şirkette yönetilmesi gereken
ana unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün, hizmetin ve işin kalitesi), miktar,
sevkiyat (zaman), işgüvenliği, maliyet ve çalışanların morali.
Imaizumi şöyle devam ediyor:
Her düzeydeki yönetici, bu unsurları düzenli olarak yönetmekten sorumludur.
Bir teşebbüs, ancakürünlerini satın alan müşteriler memnun olduğunda başarılıdır. Müşteriler, satın aldıkları ürün veyahizmet kalitesinden memnun kalır
veya kalmazlar. Başka bir deyişle, bir teşebbüsün müşteriyesunabileceği tek
şey kalitedir. Tüm diğer göstergeler, iç yönetim ile ilgilidir. Bu “önce kalite”
nin ilk adımıdır. İşin başlangıç aşamasında, yüksek kaliteli ürünü düşük maliyetle ve çok miktarda üretme düşüncesinionaylamıyorum. TKK'nın en büyük
hedefi kuşkusuz budur. Ancak, ilk adım olarak, önce son derecekaliteli mallar
üretmeyi, sonra bunu seri üretime ve düşük maliyete kaydırmayı öneriyorum.
Başlangıçta, müşterileri tatmin edecek ürünleri üretmek üzere teknolojiler ve
sistemler kurmalıyız; buaşamada maliyet, miktar ve verimlilik gibi faktörleri
dikkate almamalıyız. Teknoloji yerineoturtulduktan sonra, düşük maliyetle ve
çok miktarda ürün elde etme safhasına geçmeliyiz. Bu da,“önce kalite”nin
ikinci adımıdır.
3.5. HATA TESPİTİ(Poka-Yoke)
Poka Yoke, Japonca bir terim olup Poka; hata, Yoke ise önlemek anlamına
gelmektedir. Böylece Poka Yoke” Hata Önleyici “ anlamına gelmektedir.
1970'li yılların başında Shigeo Shingo adlı mühendis tarafından geliştirilen
Poka Yoke yöntemi, üretim bandında kalitenin sağlanmasında devrim yaratan
buluşlardandır. Hata önleyiciler genelde üretiminhata olma olasılığı yüksek
68
olan süreçlerinde kullanılan ölçüm cihaz veya aletleridir. Poka Yoke, işletmelerde üretim esnasında meydana gelebilecek arızaların, hataların, kurulumu ve
kullanımı kolay, çok basit yapıdaki düzenekler yardımıyla önceden tespitedilerek elimine edilmesini amaçlayan bir sistemdir. Bir işletmede çalışanların
fiziksel,psikolojik ya da fizyolojik nedenlerden dolayı hata yapmaları olasıdır.
Poka Yoke ile bu tür küçük dikkatsizlikler sonucu, fark edilmeden diğer prosese geçen hataların minimize edilmesi sağlanmaktadır. Hataları ortaya çıkmadan önlemeyi hedefleyen Poka Yoke, hataları azaltarak fire oranlarını
düşürür ve sonuç olarak da verimliliği arttırır. Poka Yoke üretim, satış, pazarlama, dağıtım ve müşteri hizmetleri gibi üretimin birçok alanında kullanılabilir.
Poka Yoke yöntemleri, önlemeye yönelik ve bulmaya yönelik olmak üzere
ikiye ayrılır:
Önlemeye yönelik Poka Yoke, hata olmadan önce, uygun yöntemlerle veya
hataolacağını fark etmeyi ve hata olmadan önlemeyi hedeflemektedir. Bulmaya
yönelik Poka Yoke ise hata olduktan sonra hatanın farkına varıp veya hatalı
ürün bulup devamınıönlemeyi hedeflemektedir. Ayrıca Poka Yoke teknikleri,
Kaizen tekniklerinin de birparçasıdır.
3.6. PUKÖ DÖNGÜSÜ(PDCA)
İngilizce PDCA: PLAN, DO, CONTROL, ACT kelimelerinin baş harflerinden
oluşan döngü, Türkçe'de ise PUKÖ: PLANLA, UYGULA, KONTROL ET,
ÖNLEM AL verilmektedir.İyileştirme bu döngü içersinde gerçekleştirildiğinden biraz daha ayrıntılı değinilecektir.
Amaç ve Hedefler
·Planla/ Uygula / Kontrol Et/ Önlem Al'ın (PUKÖ) temellerini anlamak
·PUKÖ yaklaşımının 12 adımını belirlemek
·PUKÖ yaklaşımının ne zaman uygulanacağını tanımlamakPUKÖ problem
çözme ve sürekli iyileştirme için kullanılan sistematik bir yaklaşım taslağıdır.
Yalnızca 12 adımlık bir döngü değil, bir düşünme biçimidir.Bu döngünün açık
biçimi aşağıdaki gibidir.
69
Önlem
Al
Kontrol
Et
Standart
seçenekler
Uygula
SÜREKLİ
İYİLEŞTİRME
Şekil 3.2:PUKÖ döngüsü
On iki adımda “PUKÖ DÖNGÜSÜ” ise aşağıda gösterilmektedir:
12.Sürekli
iyileştirme
yapılması
1.Projenin
Seçilmesi
2.Düşüncelerin
Açıklanması
3.Düşüncelerin
Açıklanması
11.Çözümün
Gözlemlenmesi
ÖNLEM
AL
10.Çözümün
uygulanması
9.Hedefe
ulaşıldığından emin
olunması
8.Çözümlerin
test edilmesi
PLANLA
İyileştirme
Döngüsü
KONTROL
ET
UYGULA
7.Çözümlerin
geliştirilmesi
70
4.Hareket Planının
hazırlanması
5.Verilerin
derlenmesi
6.Gerçeklerin
analizi
1.Projenin seçilmesi
Bir proje seçilirken, iyileştirme gereken konuyu nasıl tanımlayabileceğinizi düşünmelisiniz. Bir konunun gereken standartları karşılayıp karşılamadığını anlamak için hangi veriler size yardımcı olabilir?
·Risk değerlendirmeleri
·Müşteri geri bildirimleri
·Takım çalışması verileri vb veriler
yardımcı olabilir.
2.Düşüncelerin açıklanması
Gerçekleri kullanarak, anlaşılabilir bir sorun tanımı yaparak, önlemlere
değinmeden, mutabık bir şekilde düşünceler açıklanmalıdır.
Örnek:
İşlem X bittiğinde makine operatörü ürünü denetler ve SAP'ın işlemin
tamamıyla başarı ile gerçekleştiğini onaylar. Fakat, ekip lideri işlem Y için
her iki üründen birinin eline gerekli onay belgesi olmadan ulaşması hakkında sürekli şikayet etmektedir. Her seferinde ekip lideri yaptığı işi durdurmak ve sorunu çözmek için ortalama 2 saat harcamak zorunda kalmaktadır.
Ekip lideri işlerin, kullandıkları SAP versiyonunun, 6 ay önce, değiştirdikten sonar kötüye gittiğinin farkına varmıştır. Üstelik kendisi ve ya ekibi bu
yeni versiyonu kullanmak için eğitilmemiştir. Yeni sisteme bazı operatörler
aracılığıyla ulaşmış ve kullanmaya başlamışlardır. Bunun yanında, son
zamanlarda üretim artmış ve kaynak konusunda sıkıntıya düşülmüştür.
1.Herkes SAP hakkında eğitim almalı
2.Daha fazla SAP sertifikasına ulaşmak gerekli
3.Işlem X için daha fazla çalışan gerekli
Sorunu anlamadan önceden kararlaştırılmış karşı önlemler
Sorun gerçeklere değil görüşlere dayanmakta
“Son altı ayda, ürünlerin %50'si doğru bir SAP sertifikası olmadan
işlem Y'ye ulaşıyor. Bu sorun her seferinde ortalama 2 saat gecikmeye
sebep oluyor”.Sıklık, zaman ölçeği ve etki ile gerçekler belirtilmekte.
71
3.Hedeflerin Belirlenmesi
Önceki örnekteki X ve Y' kullanalım:
Altı ay içinde Ürünlerin %75'inin tamamlanmış sertifikalarla işlem
Y'ye ulaşması ve bu oranın yılsonunda %100 olması için gerekli koşulların tanımlanması ve uygulanması gerekir.
4. Hareket planının hazırlanması
Hareket planını tamamlamak için belirli hareketler vurgulanmalı. Burada anahtar nokta şudur; planlar zaman kısıtlamalı ve sahibi tarafından satın alınmış olmalıdır.
Niçin biz bu projeyi üstlenmeliyiz?
Ne yapacağız? Hangi veriler gerekli?
Kim hangi görev için sorumlu olmalı? Kim müdahil edilmeli?
Nasıl tamamlanmalı? Nasıl yeniden gözden geçirilmeli?
Nerede ilgili verileri ve gerçekleri bulabiliriz?
Ne zaman görev bitirilmeli?
...geri bildirim yapmamız gerekli mi?
5. Verilerin derlenmesi
Verilerin derlenmesi güncel durum hakkında bilgi verir. Böylelikle
sorun tüm yönleriyle ortaya çıkar. Veriler sorunu analiz etmek için
gerekli bilgiyi sunarlar.Veriler, tanımlamaya çalıştığınız sorunun ne
olduğuna bağlı olarak, çok sayıda farklı metodla toplanabilir:
Mülakat
Makine Geçmişi
Müşteri
Geribildirimleri
Çalışanlarla
Görüşülmesi
Risk
Değerlendirilmesi
Saçılma
Diyagramları,Kalite
Kontrol Sayfaları,
7- Kalite Ölçeği
72
6. Gerçeklerin analizi
Sorunu ortaya çıkarmak için doğru ölçeklerin kullanılması önemlidir.
Sadece ilgili verinin uygun bir ölçü aracıyla toplandığı durumlarda bir
bir çözüm üretilebilir ve etkinliği ölçülebilir.
Kontrol kağıtları
Histogramlar
Saçılma diyagramları
Kontrol çizelgeleri
Akış çizelgeleri
Sebep ve Etki Analizi
Pareto Analizi
Veri toplama
Veri toplama ve Analiz
Analiz teknikleri
Metod Yayılımı
Durum
Metod
1- İzleme OEE
Saçılma Diyagramı
2- En sık izlenen aksaklık
sebepler
Akış Şeması
3- Paneldeki imtiyazların yerleri
Histogram
4- Yetersiz teslimat için olası
nedenlerin tanımlanması
Kontrol Çizelgesi
Kontrol Kağıtları
5- Araçları modifiye etmede
gerekli süreci anlama
Pareto Analizi
6- Hatalı verileri anlamlandırma
Sebep ve Etki Analizi
73
Verilerin Toplanmasını Planla
Hangi soruları cevaplamamız gerekli?
Hangi veri analiz ölçütlerini kullanacağız ve sonuçlara nasıl yansıtacağız?
İşlem sırasında kim bize veri sunabilir?
Soruyu yanıtlamak için ne çeşit bir veriye ihtiyacımız var?
Sürecin neresinde ihtiyacımız olan veriyi elde edebiliriz?
En düşük hata ve çaba ile gerekli veriyi insanlardan nasıl toplarız?
Veri ne zaman hazırlanmış olur?
Verinin toplanmasına ne kadar harcama yapmamız gerekir?
Gelecek analizlerde hangi ek bilgiye ihtiyaç duyacağız?
Çözüm Geliştirme
Tüm olası ana nedenler için beyin fırtınası yöntemini kullanarak
önlemler geliştirilmeli.
Beyin
Fırtınası
Öncelik
Sırası
Grup
5 Kez
Neden
Diye
Sor?
Hatırlayın - müşteri koruması sorunu sadece bugünlük çözerken, karşı önlemler sorunun tekrarlanmasını önleyerek kalıcı bir çözüm oluşturur.
7. Çözüm Geliştirme
Beyin fırtınası için ip uçları:
Açık, net veanlaşılmış bir hedefe sahip olunmalı
•Bir grup gönüllüye ihtiyaç vardır
•Nicelik değil nitelik önemlidir
•Kötü eleştiriye yer yoktur – hiçbir fikir kötü fikir değildir
•Oturum sırasında bir fikir üzerinde çalışılmaz
•Bir kişi fikirleri tahtaya ya da panoya yazar
•Diğer insanların fikirleri geliştirilir
•“kutunun dışında” düşünülür
•Bir oturum 15 dakika civarında sürer
•Fikirlerin analiz edilmesinden önce bir ara verilir
74
Örnek: 5 NEDEN
Bir önceki prosesi yönet. Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK
(Toplam Kalite Kontrol), problemin kaynağını aramak üzere kişileri üretim
sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. İyileştirme, her
zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir.
İşletmede problemlerin çözümü için uğraşanlara “neden” sorusunu bir kez
değil, beş kez sormaları söylenir; çoğu kez, ilk cevap problemin gerçek sebebi
değildir. Birkaç kez “neden” sorusunu tekrarlayarak birçok bilgiye ulaşılır ki,
bunlardan biri gerçek sebeptir.
Toyota Motor'un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nedenini bulmak için şu örneği vermiştir:
SORU 1: Neden makine durdu?
CEVAP 1: Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı.
SORU 2: Neden aşırı yükleme oldu?
CEVAP 2: Çünkü yağlama yetersizdi.
SORU 3: Neden yetersizdi?
CEVAP 3: Çünkü yağlama pompası düzgün çalışmıyordu.
SORU 4: Neden düzgün çalışmıyordu?
CEVAP 4: Çünkü pompanın mili aşınmıştı.
SORU 5: Neden aşınmıştı?
CEVAP 5: Çünkü içine talaş girmişti.
“Neden” sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi veya ana nedeni bulmak
ve dolayısıyla çözüme ulaşmakmümkün olmuştur: ÇÖZÜM: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek.
8. Çözümün test edilmesi
Karşı önlemler bir kez tanımlanıp, öncelik sırasına konduktan sonra,
etkinliklerini değerlendirmek için test edilirler.
Potansiyel çözümlerin başarısının nasıl ölçülebileceğini düşünün:
Bir deneme sürümü gerekli mi?
·Kimin cevaba ihtiyacı var?
·Kaç adet iletişim oturumuna ihtiyaç duyuluyor?
·Deneme sürümündeki konular nasıl yakalanacak?
Belki daha fazla veri toplanması gereklidir?
·Veri sorunu tanımlamak için toplanan veri ile örtüşüyor mu?
·Bu bir KPI(7kalite ölçeğinden biri) mi?
·Öyleyse, etkiyi değerlendirmek için karşılaştırma yapmak mümkün mü?
75
9. Hedefe ulaşıldığından emin olunması
Karşı önlemlerin başarısını 3. adımdaki hedeflerle karşılaştırılarak
değerlendir.
12.Sürekli
iyileştirme
yapılması
1.Projenin
Seçilmesi
2.Düşüncelerin
Açıklanması
3.Hedeflerin
Belirlenmesi
11.Çözümün
Gözlemlenmesi
ÖNLEM
AL
10.Çözümün
uygulanması
9.Hedefe
ulaşıldığından emin
olunması
8.Çözümlerin
test edilmesi
PLANLA
İyileştirme
Döngüsü
KONTROL
ET
4.Hareket Planının
hazırlanması
UYGULA
7.Çözümlerin
geliştirilmesi
5.Verilerin
derlenmesi
6.Gerçeklerin
analizi
•Eğer hedefler karşılanıyorsa, karşı önlemler uygulanabilir.
•Eğer hedefler karşılanmıyorsa var olan önlemleri geliştir.
Ek karşı önlemler oluşturulabilir mi?
Hedefler ne kadar uygun?
Hedefleri tekrar değerlendirin
Adım 3' e geri dönün!!
76
10.Çözümün Uygulanması
Yeni bir standart eklemeden önce, oluşturduğunuz karşı önlemde her
şeyin düşünüldüğünden emin olun
•Eğer önlem tüm hedefleri sağlarsa, bu önlem standart çalışma şekli
halini alır.
•Tüm ilgili kişiler bilgilendirilmeli,
•Eğitim tanımlanmalı ve adreslenmeli,
•Zorunlu belgeleme güncellenmeli,
•Belgeleri yeni bir standarda bağlamak için Standart Çalışma Sayfaları
kullanılmalı.
11.Çözümün izlenmesi
Uygulanan önlemin yararlılık durumunu gözlemlemek için sürekli
olarak verileri derleyiniz ve olguları analiz ediniz.
•Bir görev oluşturmadan önce ve oluşturduktan sonar PUKÖ döngüsündeki
5. ve 6. adımları tekrar ediniz .
•Sürekli iyileştirmeyi desteklemek için, uygulanan önlemler üzerine ilgili
kişilerden olumlu bir geri bildirim almak gereklidir.
12.Sürekli iyileştirme
Doğası gereği, iyileştirme döngüsünün ve standartların daima yükselmesinin hiçbir zaman sonu gelmez!
•Önlemin sürekli olarak hedefleriyakalama performansı hakkında emin
olmak için süregelen işlemi kontrol etmek gerekir.
•Gelişim sonsuzdur!
Önlem
Al
Kontrol
Et
Standart
seçenekler
Uygula
SÜREKLİ
İYİLEŞTİRME
Başardık mı?
Döngüye devam.
77
3.7. LOAD-LOADLİNE(CHAKU-CHAKU)(YÜK-YÜK HATTI)
Bir chaku-chaku hattı bir seri makineye sahiptir. Her biri hanedashi cihaz
yada otomatik püskürtücü (autoejector) ile donatılmıştır. Bu chaku-chaku
hattı çalışan operatörün
- yanaşıp hemencecik makineye tuttuğu parçayı sokmasına,
- başlatma düğmesine basmasınave sonra
- dışarı çıkarılmış parçayı almasına izin verir.
Çünkü chaku-chaku operatorü çok sayıda makine çalıştırır veya idare eder.
Otomasyona dayalıdır. Operatör uzaktayken makinede bir problem çıkarsa,
otomasyon (jidoka) üretimi durdurur, makinenin başka bir bozukluk veya
hasar almasını önler.
chaku-chaku, yük-yük anlamına gelen Japonca bir terimdir. Bu yönteme
göre operatörbir chaku-chaku hattında boşaltmaya gerek olmadan yükleme
makinesinden sonrakimakineprosesini takip eder.
chaku-chaku hücresinin hızlı doğasından ötürü, o sık sık bir dizi tek fonksiyonlu doğru boyutlu makinelerden oluşacaktır.
Bir chaku-chaku hattı için gerekli yalın araçlar:
Hanedashi (otomatik püskürtücü)
Jidoka (otomasyon,özdevinim)
Andon lights (makina problemlerinin sinyalini verme)
Standart Work (prosesi belirleme)
Kanban (envanteri (stoğu) yakından yönetmek için-fazla stok için boşluk
sınırlı olabilir.)
Visulamanagement (görsel yönetim)/5S (chaku-chaku hattının hızlı karakterinden dolayı parçalar ve materyaller herseferinde doğru yere yerleştirilmelidir.
lidir.
Kaizen (chaku-chaku hatları, tamamlamak için bir sürü iş alır)
Doğru boyutlu makineler (chaku-chaku hücreleri sadece tek bir fonksiyon ve
kompakt olabilir)
78
F oranı (F)
Varyans
2.25 2.25
0.25 0.25
6.25 6.25
8.75
Bağlı etkiler
%P
1
1
1
0
3
Toplamlar (S)
Güç derecesi
Yağ tipi
Karıştırma
Hata
Toplam
Dof (f)
Karelerin
Toplamı(S)
Faktörler
Faktörlerin bağıl etkileri ise;
S’
2.25
PA = A =
100=%25.71
S T 8.75
S’
0.25
PB = B =
100=%2.86
S T 8.75
S’
6.25
PC = A =
100=%71.43
S T 8.75
Toplam bağıl etki mutlaka %100 olmalıdır. Toplam hata etkisi Pe
Pe=100-)PA+PB+PC)100-(25.71+2.86+71.43)=0
2.25
0.25
6.25
25.173
2.857
71.427
100
ANOVA Tablosu
Bu aşamadan sonra yapılacak ilk iş hangi faktörün etkili olup olmadığının
belirlenmesidir. Buna karar verebilmek için faktörlere önem testi yapmalıyız.
Bu önem testinden geçen faktör önemli geçemeyen önemsiz olarak işaretlenir.
Önem testinden geçemeyen faktör için önemsiz işlemi yapılır ve bu işlem
önemsizleştirme ( pooling) olarak adlandırılır.
Faktörlerin önemsizleştirilmesi ANOVA için iki nedenden ötürü son derece
önemlidir. Birincisi deneyde bulunan faktör sayılarının belki yarısı olduğundan
daha önemsiz olabilir. İkincisi, istatistiksel kestirimlerde alfa ve beta olmak
üzere iki türlü hata yapılır. Yani alfa hatası önemli olan faktörün önemsiz, buna
zıt olarak beta hatası da önemsiz olan bir faktörün önemli olarak değerlendirilmesidir. Beta hatası oluştuğunda önemli olan faktörler ihmal edilebilirler.
Hangi faktörün önemli hangisinin önemsiz olduğuna karar verebilmek için
alfa hatalarını en aza indirmemiz gerekir.
Yukarıda da belirtildiği gibi önem testinden geçemeyen faktör önemsizleştirilir.
Önem testi sadece dof sıfıra eşit olmadığı zamanlarda yapılabilir. Yani dof = 0
iken yapılamaz. Bu durumda S değerine göre en az etkiye sahip olan faktörden
79
3.8. GEMBA,GEMBATSU,GENJITSU
Gemba: “Gerçek bir yer” veya gerçek eylemin meydana geldiği yerdir.
Ürün veya hizmetler burada gerçekleştirilir.Orada dönüştürülmüş olan bu ürün
olduğu için, bir üretim ortamında, Gemba genellikle, atölye anlamına gelir.
Gembutsu: Japonca'da, gerçek ürün anlamına gelir. Şirketlerin parçaları, araçlar, Jigs, demirbaşlar, makineler, ekipman ve kaliteli ürünler üretmek için kullanılan tüm malzemeler vardır.
Genjitsu: Japonca'da, bu "gerçek gerçekler" veya gerçek durum / sorunun ne
olduğunu anlamak için gerekli güvenilir ve gözlemlenen veri anlamına gelir.
Üç Gen Prensibi: Bir problem çözerken, Gemba gidiş kombinasyonu, Genjitsu elde etmek amacıyla Gembutsu gözlemlemek. Bu üç "Gen " ile bir sorun
düzgün çözülebilir.
4. KAIZEN'DE PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI
4.1. YEDİ İSTATİKSEL ARAÇ
Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, veri mevcut olduğunda, verileri analiz ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim
alanında karşılaşılan pek çok problem bu kategoridedir. EK-A da Kaizen uygulayan SİLVERLİNE A.Ş. den veri toplamaya örnek olarak bir tablo verilmiştir.
Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır:
4.1.1.Pareto Diyagramları
Pareto diyagramı, bir problemin önemli sebeplerini daha az öneme sahip olan
sebeplerden ayırt etmekte kullanılan bir çubuk diyagramıdır. Aynı zamanda
takım çalışması için önemli problemlerin belirlenmesinde kullanılan bir araçtır.
Pareto prensibi; problemlerin büyük bir kısmının genellikle birbiri ile bağlantılı
az sayıdaki ancak baskın (dominant) nedenden kaynaklandığını ifade eder.
"80/20 kuralı" olarak da adlandırılan bu kalite aracı, "problemin %80'lik kısmına %20'lik aktivitenin neden olması ve bu önemli %20'lik payın üzerinde
yoğunlaşılması" anlamına gelmektedir. Pareto analizinin faydaları şöyle sıralanabilir:
•Problem üstünde en önemli etkiye sahip olan faktörü belirlemek
•Problemleri listelemek ya da sebepleri tablolamak ve her biri için oluşan
hata sayısını saptamak
•Önem sırasına göre tablo oluşturmak
•Listedeki toplam hata sayısını belirlemek
•Her bir problemin gösterdiği % oranlarını hesaplamak
•Herhangi bir takım çalışmasında ortak bir karar almak yada bir yolda
birleşmek
80
Dövme yoluyla üretilen bir üründe bir parti üretimi sonunda ortaya çıkan
hatalı ürünlerde hata türlerinin değerlendirilmesi.
Hata Türü
Frekans
Kümülatif Frekans
Doldurmama
12
43
Kat
71
8
Kaçıklık
93
6
Tufal Boşluğu
100
2
100
93
71
12
43
Kümülatif Frekans %
Frekans
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
8
6
2
Doldurmama
Kat
Kaçıklık
Tufal Boşluğu
Hata Türü
4.1.2. Sebep-Sonuç Diyagramları
Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki
eden faktörlerianaliz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye deadlandırılır.
4.1.3. Histogramlar
Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma
gösterirler. Kalitekarakteristiklerindeki sapmalar “dağılım” olarak adlandırılır
ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren şekil histogram olarak adlandırılır. Bu
histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkezdeğeri ve dağılımın
tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır.
81
4.1.4. Kontrol Tabloları
İki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve
bir nedene bağlıolabilenler. Bu ikincisi “anormal” olarak nitelendirilebilir.
Kontrol tabloları çizgi grafiklerininyardımıyla anormal sapmaları belirlemeye
yarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerindenfarklılıklar gösterir. Bunlar
merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnekverileri
grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir.
4.1.5. Saçılma Diyagramları
Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir
verinin karşıtı olan veridiyagramda çizilerek, iki ayrı veri aras ındaki ilişkiler
izlenir.
4.1.6. Grafikler
Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok
grafik tipi vardır.Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde
kullanılırken, çubuk grafikler paralelçubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır.
Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermektekullanılır. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur .
4.1.7. Kontrol Çizelgeleri
Gelişmelerin rutin kontrolü amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir.Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürlertarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar
istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu uygulayan kuruluşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler.
4.2. YENİ YEDİ ARAÇ
Birçok yönetim sorununda çözüm için gerekli birçok veriler mevcut olmayabilir. Yeni ürüngeliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerinibelirlemek, bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretimtanımlarına çevirmektir.
Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Her
iki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir; mevcut olabilecek
veriler de geneldeistatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında
olabilir. Böyle sözlü verilerin mantıklı birkarara esas teşkil edebilmesi için
anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir. Yönetimde problemlerin
82
çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir.
Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır.Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp
problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımıyolu kullanmak gereklidir. Bu
şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrolaracının
(genellikle “yeni yediler” diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada, yeniürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. “Yeni yediler”, bugünmüdürler, uzmanlar ve mühendisler
için en etkili araçlar arasındadır.
Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel biryaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise,
değişik deneyimleri olan kişilerin rol almalarınedeniyle departmanlar arası ve
fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır.
Yeni Yedi araç şunlardır:
4.2.1. İlişki Diyagramı
Bu diyagram, birçok iç içe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilereaçıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının
açıklık kazanmasına yardımcıolur.
4.2.2. Yakınlık Diyagramı
Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonrada bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğugrup çalışması esasına dayanır.
4.2.3. Ağaç Diyagramı
Bu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır . Hedefler
ve önlemlerarasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır.
4.2.4. Matris Diyagramı
Bu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Matris diyagramıgenellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretimtanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır.
4.2.5. Matris Veri Analiz Diyagramı
Bu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu,
yeni yediler içinde verianalizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur.
83
4.2.6.PKPT (Proses Karar Program Tablosu)
Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. Belirginhedefleri gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan
programa göre yürümediği içinve ciddi sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler
nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için değil aynı zamanda
süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir.
4.2.7. Ok Diyagramı
Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG)
tekniğinde ve Kritik Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamaklarıgöstermek amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır.
İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen
hemen sınırsızdır. Aşağıdakiliste bugün Japonya'da kullanılan temel uygulama
alanlarını göstermekle birlikte, yedi aracın hepsi deher projede kullanılamaz;
projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından yararlanılabilir.
Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları
- Arge
- Yeni teknoloji geliştirme
- Yeni ürün geliştirme
- Kalite yayılımı
- Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi
- Üretim planlama
- Üretim yönetimi
- Verimliliğin iyileştirilmesi
- Otomasyon
- Kalite iyileştirme
- Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu
- İş güvenliğinin iyileştirilmesi
- Rekabet analizi
- Şikayet analizi
- Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi
- Kirliliği önleme
- Satış yönetimi
- Pazar analizi
- İkmal yönetimi
- Politika yayılımı
84
KAYNAKLAR
1.Treem Kaizen El Kitabı,ppt, Halil ÇETİNAY, 2013,
http://www.treem.com.tr/kaizenelkitabi.pdf.erişim:28.06.2015
2.Enver BOZDEMİR, M. Suphi ORHAN,Üretim Maliyetlerinin Düşürülmesinde Kaizen Maliyetleme Yönteminin Rolü ve Uygulanabilirliğine Yönelik
Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 2011 15
(2): 463-480
3.Abhijit Chakraborty, Madhuri Bhattacharya, SaikatGhosh, Gourab Sarkar,
IMPORTANCE of KAIZEN CONCEPTIN MEDIUM MANUFACTURING
ENTERPRISES,International Journal of Management and Strategy (IJMS)
2013, Vol. No.4, Issue 6, January-June2013
4. Masaaki İmai, KAIZEN, Japonya'nın rekabetteki başarısının anahtarı,
Çeviri metni, http://www.erasys.com.tr/doc 22.pdf.erişim:07.07.2015
5. Şerife Yılmaz, “Kaizen sürekli iyileştirme stratejisi ile hastanede insan
kaynaklarının geliştirilmesi “ yüksek lisans Tezi, Atılım Üniv. Sosyal Bilimler
Enst., 2014
6. http://www.BMA 5 Day Kaizen Process Training 100506.rar erişim 28.06.2015
7. http://www.yildiz.edu.tr/ okincay/kaizen1.pdferişim:07.07.2015
8. http://www.beyondlean.com/support-files/pdca.pdf erişim: 07.07.2015
9. http://www.haberortak.com/Haber/Robotik/14032011/Jidoka-poka-yoke-yapaygörme-ve-robotik.phperişim:07.07.2015
EK-A
ÖNCE/SONRA KAİZEN
SILVERLINE
BEFORE / AFTER KAİZEN
UYGULAMA
TARİHİ
Ö/S
KAİZEN
BÖLÜM /
TAKIM
ÖNERİ NO
ÖNERİYİ VEREN
KAİZENDEN ÖNCE / BEFORE KAİZEN
KAİZENDEN ÖNCE / BEFORE KAİZEN
Açıklama :
Açıklama :
Kroki, Şema, Fotğraf :
Kroki, Şema, Fotğraf :
Hesaplamalar
GÖRSEL
KAİZEN
VERİSEL
KAİZEN
KRK
ERGONOMİ
TE/HE
5S
KOLAYLIK
DAH/E
YERİNDE
KALİTE
OTONOM
YAYINLAŞTIRMA
EK-A’da verilen tablo KAIZEN prosesi uygulanan SILVERLINE A.Ş.’den örnek olarak alınmıştır. KAIZEN süreci ile ilgili Kalite Göstergeleri, Öneri ve İdari Ceza Sistemi
İyileştirme Çalışmaları, İş Güvenliği Göstergeleri, %S, Performans Göstergeleri,...vb. tablo, şema, iş akış çizelgeleri ve grafikler ilgili firma ile iletişime geçilerek Eğitim-Öğretim
sürecinde yardımcı materyal olarak kullanmak amazı ile temin edilebilir. SILVERLINE A.Ş., Merzifon OSB, Amasya, e-mail: www.silverline.com, Tel: (0358) 514 93 50
85
TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 referans numaralı
“Mesleki ve Teknik Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin
Geliştirilmesi” adlı proje faaliyetleri kapsamında hazırlanan
TAGUCHI
DERS NOTLARI
Hazırlayan.: Mehmet Gökhan TEPECİK
Redaksiyon: Prof. Dr. Metin YAVUZ
Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT
BA FR A
1987
Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca
Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya
Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.
86
1. GİRİŞ
Deneysel tasarım (Design of Experiment - DOE) 1920'lerin başlarında
İngiltere'de R.A.Fisher tarafından sunulan istatistiksel bir tekniktir. Amacı,
en iyi ürünü elde etmek için gerekli olan en uygun değer su, yağmur, güneş,
gübre ve toprak koşullarını belirlemektir. Fisher, DOE kullanılarak deneysel
çalışmanın içindeki faktörleri içeren tüm kombinasyonları düzenleyebilmiştir.
Bu koşullar, her bir katsayının eşit deneme koşullarında kullanılmasına olanak
sağlayacak olan matrisler kullanarak yaratılmıştır. Bu kombinasyonların sayısı
çok büyük olduğunda, ilgili planlar toplam olasılıkları içerecek şekilde parçalı
olarak yeniden tasarlanır. Bu tip deney sonuçlarının çözümlemesi için gerekli
yöntemler de sunulmuştur. Çok sayıda faktör ile aynı anda çalışılabilmektedir.
Fisher bu çalışmasını tarımsal uygulamalarda kullandıktan sonra onu başka
araştırmalar izlemiştir. Ancak ne yazık ki bu araştırmaların çoğu akademik
ortamların dışına çıkamamıştır (Ranjit K. Roy 2001).
2. DENEYSEL TASARIM ve TAGUCHI YÖNTEMİ
Taguchi yöntemi üretim süreçleri için deneysel tasarımlar düzenleyen
istatistiksel bir yöntemdir. Dr. Genichi Taguchi ürün kalitesini geliştirmek için
yollar araştıran Japon bilim adamıdır. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japon
telekomünikasyon sistemi ağır hasar görmüş ve işlevselliğini kaybetmişti.
Taguchi, Nippon telefon ve telgraf şirketinin elektrik iletişim laboratuarlarını
biçimlendirmek üzere başkan olarak atandı. Buradaki araştırmalarının çoğu
kalite geliştirmede deneysel tasarım tekniklerinden oluşan yöntemleri
içermektedir. Nippon şirketinde uygulanan ve mükemmelleştirilen Taguchi
konsepti, içlerinde Toyota, Nippon Denso, Fuji Film ve diğer Japon
firmalarının da bulunduğu birçok şirket tarafından benimsenmiştir. 1960–1970
yılları arasında tekniğini öğretmek amacıyla sık sık Japonya dışına kısa geziler
yapmış fakat onun tekniği Amerika'da 1980'lerin başına kadar dikkate
alınmamıştır.
Taguchi'nin sunduğu kalite mühendisliği Yöntemi genellikle Taguchi Yöntemi
veya Taguchi yaklaşımı olarak bilinir. Onun yaklaşımı deneysel tasarımın
değiştirilmiş ve standardize edilmiş biçimini kullanan yeni bir deneysel
stratejidir. Başka bir deyişle Taguchi yaklaşımı, deneysel tasarımın özel
uygulama prensiplerini de içeren şeklidir. Fisher'in sunduğu Yöntemi
endüstride daha kullanılabilir yapmak için Taguchi kaliteyi genel terimlerle
tanımlamıştır. Deneysel tasarımın sadece kalite geliştirmede değil ürünün
elde edilmesinden de tasarruf edilebileceğini göstermiştir. Tekniği daha
87
uygulanabilir ve kolay yapmak için uygulama Yöntemini standartlaştırmıştır.
Bu amaçla birçok standart ortogonal diziler yaratmıştır (Ranjit K. Roy 2001).
Taguchi, kaliteyi amaçlanan değer etrafında sabitlenebilen performans olarak
tanımlamaktadır. Kaliteyi geliştirmek performansın sabitlenmesiyle amaçlanan
sonuçlar etrafındaki değişimlerin azalmasını gerekli kılar.
Kalite geliştirmede deneysel tasarım kullanan Taguchi yaklaşımı, deneyler
planlandığında ve takım projeleri olarak başarıldığında en iyi verimi gerçekler.
Bu teori özellikle endüstriyel alanlarda uygundur. Paralel süreç olarak
adlandırılan bu yeni yaklaşım şu fazlardan oluşur:
1. Deney planlama: neyin ne zaman ve ne şekilde yapılacağını bilmek,
2. Deneyleri tasarlamak,
3. Deneyleri gerçeklemek,
4. Sonuçları çözümlemek,
5. Tahmin edilen sonuçları gözden geçirmek.
2.1. Parametre Tasarımı İçin Taguchi Yaklaşımında Adımlar
1. Optimize edilecek kalite karakteristiklerini tanımlama
2. Tasarım parametrelerinin alternatif derecelerini tanımlama
3. Parametreler arasındaki etkileşimleri tanımlama
4. Matris deneyi ve veri çözümleme izlekini tasarlama
5. Matris deneyini gerçekleme
6. Tasarım parametreleri ve doğruluklarının en uygun değer derecelerinin
elde edilmesi.
İlk dört adım deneylerin tasarlanmasını, beşinci adım deneylerin yapımını ve
son adım en iyileştirme için sonuçların çözümlenmesini gerçeklemektedir.
2.2. Deney Terminolojisi
Faktör
Üzerinde çalışılan üretim sürecinin performansına etki ettiği düşünülen her
şeydir. Ürün ya da süreç'in sistem görünümün giriş tarafında bulunur. Deneyden
önce dokunulabilir, hissedilebilir, kontrol edilebilir veya ayarlanabilir.
Uygulamaya bağlı olarak, girişler, nedenler, değişkenler, parametreler,
bileşenler ve içerikler gibi birçok alternatif terim de vardır.
Faktör ile giriş'in neredeyse aynı anlamda olmasından dolayı bazı durumlarda
projeye bağlı olarak faktör olup olmadığının ayırt edilmesi çok önemlidir.
Yani, sıcaklık, basınç ve kalınlık gibi değişkenler tüm çalışmalarda faktör
değildirler. Bu uygulamaya bağlıdır. Örneğin, karbüratör tasarım çalışmasında
88
hava-yakıt karışımı çıkış olmasına karşın bazı hava-yakıt karışımı makina
yanma çalışması için giriştir. O halde neyin Giriş neyin Çıkış olduğu bakış
açısına bağlıdır ve öncelikle projenin tanımlanmasıyla kolayca ayırt edilir.
Faktörler şu iki temel grupta sınıflandırılırlar;
1. Sürekli faktörler: Bu tip faktörler deney süreci boyunca sürekli durumda
ayarlanabilen değerlere sahiptir. Örneğin fırın sıcaklığı bu tip bir faktördür.
2. Ayrık faktörler: Ayrık (ya da sabit) faktör bir durumdan diğer duruma
sıçrayan faktördür. Ayrık faktörler, kek pişirme sürecindeki un tipi(kalın yada
ince) veya metal kesme sürecinde kesici tipi(çelik yada karpit) gibi değişkenlerdir.
Derece (Level)
Bir deney sürecinde kullanılan faktörün sahip olduğu değer veya durum derece
olarak adlandırılır. Kek yapım sürecinde faktör olarak kullanılan süt'ün bir
fincan ya da iki fincan olması süt faktörünün dereceleridir. Faktörler iki veya
daha fazla sayıda dereceye sahip olabilirler.
Sonuç (Result)
Sonuç performansın bir ölçüsüdür. Çıkış tepke ile eş anlamlıdır.
Kalite Karakteristiği (QC)
Bir performans göstergesi olarak tanımlanan sonuç konunun başarılma derecesi hakkında bir bilgi veremez. Kalite karakteristiği en büyük en iyidir, en
küçük en iyidir veya nominal en iyidir gibi tiplerdir.
Faktör'ün incelenmesi. Burada diğer tüm faktörler sabit bir değerde tutulmuşken tek bir faktör incelenecektir. Bu faktörün etkisini görebilmek için en
az iki ayrı derce de iki deney yapmak gereklidir. Örnek olması açısından bu
iki derece için alınmış sonuçların şu şekilde olduğunu varsayalım.
Derece 1 Sonuç 8
Derece 2 Sonuç 4
Bu sonuçların xy düzleminde grafiği çizilir. ortalama faktör etkisi, ana etki,
faktöriyel etki ve kolon etkisi olarak ta adlandırılan faktör etkilerinin grafiğinde dereceler x eksenine sonuçlar y eksenine işaretlenir. Çizim faktör derecelerinin sonuç üzerindeki etkisinin eğilimi hakkında fikir verir.
89
8
Sonuç
4
1
Faktör derecesi
2
Şekil 2.1 Faktör derecelerinin doğrusal etkisi
Yukarıdaki grafikten Kalite Karakteristiği kullanılarak derecelerden birisi
seçilir. En küçük en iyidir veya en büyük iyidir gibi. Sonuçlar üzerinde çizilen
doğrunun eğimi faktörün sonuç üzerindeki etkisinin derecesi hakkında açık
bir fikir verir. Bu eğimin sıfır olması faktörün sonuca hiçbir etkisinin olmadığı
anlamına gelir.
Eğrinin doğrusal olup olmadığının anlaşılması da oldukça önemlidir. Yani
derece 1'de sonuç 8, derece 2'de sonuç 4 olarak görülmektedir. Peki, bu iki
derece arasında seçilecek yeni bir derecede alınacak sonuç ne olacaktır. İşte
bu doğrusallığın en az deney ederleri ile belirlenmesi gerekir. Doğrusallığın
belirlenmesi için en az üç derece kullanılmalıdır.
8
Sonuç
4
1
Faktör derecesi
2
Şekil 2.2 Faktör derecelerinin doğrusallığının kontrolü
90
10
8
Sonuç
4
1
2
3
Faktör derecesi
Şekil 2.3 Faktör derecelerinin doğrusal olmayan etkisi
Faktör etkisinin doğrusallığı ve hangi derecenin en iyi olduğuna doğru bir
şekilde karar verebilmek için aşağıdaki maddeler dikkate alınır. Faktörün
davranışını belirleyebilmek için en az iki dereceli deney yapılmalıdır. Sürekli
faktörler için, en az üç derce kullanılarak doğrusallık belirlenir.
Oldukça uç bir doğrusallıktan uzaklaşmanın beklendiği yerlerde dört derece
kullanılmalıdır. Faktör davranışı hakkında hiçbir bilgi yok, zaman ve para
konusunda olanakların kısıtlı olduğu durumlarda iki dereceli deneyler tercih
edilmeli.
2.3. Çok Dereceli Deneylerden Uygun Faktör Derecesini Seçebilme
Tek bir faktörle çalışıldığını ve bu faktörün ürün üzerinde önemli etkilerinin
bulunduğunu varsayalım. Örnek olarak bir elektronik cihazın değişik giriş
gerilimlerine karşı vermiş olduğu görüntü kalitesini inceleyelim. Kalite
karakteristiği B yani en büyük en iyi(Bigger is the best). Resim kalitesi
genelde -4 ile 12 arasında ölçeklenir. Yapılan denemelerde aşağıdaki sonuçlar
alınsın.
Giriş gerilimi:
10 20 30 40 50 60 70 80
90 100
Görüntü kalitesi: -2 -1,3 0 1,1 2,2 6,2 8,6 10,1 10,5 10,2
91
110
9,5
Görüldüğü gibi görüntüye olan etkisinin belirlenmesi için çok sayıda faktör
derecesi kullanılmıştır. Genellikle en küçük değişiklikle en iyi sonucu veren
faktör dereceleri seçilir. Verilerin eğrisinin çizilmesiyle en az değişiklik
yaratan faktör dereceleri kolaylıkla bulunur.
12
Görüntü kalitesi
10
M
R
P
N
8
6
4
2
tercih edilen gerilim değeri
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
-2 L
Giriş gerilimi
Şekil 2.4 Faktör etkileri
2.4. Aynı Anda Birden Fazla Faktör İle Çalışma
Çalışmak için birçok faktör bulunan durumlarda, bunların hepsi için iki deney
planlanmasının gerekliliği düşünülebilir. Ancak bunun zaman ve ekonomi
bakımından daha ucuz ve hızlı olan bir teknikle yapılması gerektiği açıktır.
Yapılan çalışmalar göstermiştir ki N faktörlü bir çalışma için gerekli deneme
sayısı 2*N yerine N+1 dir. Örneğin üç faktörlü bir çalışmada yapılması gerekli
deneme sayısı 2*3=6 yerine 3+1=4 olacaktır. Bunun gibi basitleştirilmiş
denemelerden yararlanmaktaki amacımız hala istenilen derece ve onun sonuca
etkisini bulmaktır.
Şimdi A, B ve C olarak adlandırılmış üç faktörün her biri için düşük olanının
1, yüksek olanının 2 olarak belirtildiği iki derece seçelim.
Derece
Faktör 1 2
a1 a2
A
b1 b2
B
c1 c2
C
92
Buna göre toplam dört adet deney yapılacaktır. Birinci denemede, tüm faktörler birinci derecelerinde, İkinci denemede sadece A faktörü derece değiştirecek
diğerleri aynı kalacak, Üçüncüde A birinci dereceye dönecek B ikinci derece,sine değişecek ve sonuncu denemede A ve B birinci derecelerinde iken C
ikinci derecesine değişecektir.
Deneme
1
2
3
4
A
a1
a2
a1
a1
Faktör
B C Sonuç
b1 c1
S1
b1 c1
S2
b2 c1
S3
b1 c2
S4
Bu denemeler sonunda herhangi faktörün diğerleri değişmemişken tek başına
yaptığı etki bulunabilir. Örneğin A faktörünün bireysel etkisi 1 ve 2 no'lu
denemelerden;
(a2-a1) = (S2-S1) dir.
Diğer faktörlerin etkileri de benzer şekilde bulunabilir.
Dereceler arasında bulunan üçüncü bir değerin sonuca olan etkisini bulmak
için şu yaklaşım kullanılır.
Örneğin a1 derecesinde sonuç S1, a2 derecesinde S2 olsun. a1 ve a2 dereceleri arasında seçilen üçüncü bir derecenin sonuca olan etkisi,
S3= S1+(a3-a1)*(S2-S1) / (a2-a1) dir.
2.5. Olası Tüm Faktör Kombinasyonlarını İçeren Deneyler
Öncelikle faktörleri ve onların derecelerinin bilindiğini varsaymalıyız. Daha
öncede belirtildiği gibi A, B, C gibi harflerle sembolize ettiğimiz faktörlerin
dereceleri sırasıyla a1, a2 - b1, b2 - c1, c2 ….vb. şeklinde sembolize edilmektedir. Şimdi A ve B iki dereceli faktörler için deney yapalım.
Faktör A: a1 – a2
Faktör B: b1 – b2
Faktör dereceleri
b1
b2
a1
Deney 1
Deney 2
93
a1
Deney 3
Deney 4
Benzer şekilde iki dereceli üç A, B ve C faktörleri ile yapılacak denemelerde
sekiz adet deneme gerekir.
Deney no
1
2
3
4
5
6
7
8
Deney 1: 1 1 1 a1*b1*c1,
Faktörler
A B C
1 1 1
1 1 2
1 2 1
1 2 2
2 1 1
2 1 2
2 2 1
2 2 2
deney 2: 1 1 2 a1*b1*c2 …vb.
Deneysel tasarım terminolojisinde olası faktör derecelerinin kombinasyonuna
Tam Faktöriyel kombinasyonlar denir (Full Factorial). Eğer bu kombinasyonların tümünü uygularsak tam faktöriyel deneyler gerçekleştirmiş oluruz. Eğer
bunu gerçekleştirebilirsek derecelerin ortalama davranışlarını daha güvenli
elde etmiş oluruz. Adedi ve derecesi belli olan bir sistemde olası kombinasyonların bağıntısı şu şekildedir:
Toplam kombinasyon = ( derece sayısı) faktör sayısı
Ya da F; faktör sayısı, n; derece sayısı olmak üzere deneme sayısı nF bağıntısı
ile elde edilir. Örneğin 9 faktörlü bir makina tasarlarken her faktöre iki ayrı
değer verildiğinde yani iki dereceli bir tasarım tercih edildiğinde 29=512
deneme gerekecektir.
Derece sayısı arttıkça yapılacak deneme sayısı da artacaktır.
Açıkça görülmektedir ki olası tüm kombinasyonları kapsayacak bir deneysel
çalışma yapmak faktör sayısıyla sınırlı ve çok büyük değerlere ulaşılır. İşte bu
tam faktöriyel tasarımlardan daha küçük sayıda kombinasyonlar elde etmek
için Fisher (1860–1962), tüm kombinasyonları içeren deneysel düzenlemeyi
sundu. Deneme sayısını düşürmek ve proje hakkında önemli bilgiler elde
etmek için Fisher, İsveçli matematikçi Leonard Euler'e (1707–1783) ait
94
Greco-Latin ve daha sonraları Ortogonal Diziler olarak ta adlandırılan Latin
Square'leri kullanmaya çalışmıştır. Tam faktöriyel denemelerin sayısını azaltmak üzere yapılan araştırmalarda, Frank Yates ve Oskar Kemthorne Fisher'in
deneysel tasarım tekniğini genişletmişler ve Parçalı faktöriyel Denemesini
geliştirmişlerdir. Bu teknikte kullanıcı tüm olasılıkların sadece bir parçasını
kullanabilir ve büyük etkileri hala tanımlayabilir(Ranjit K. Roy 2001).
İkinci dünya savaşının sonlarında Dr. Genichi Taguchi bu deneysel tasarım
çalışmalarında oldukça önemli başarılar elde etti ve özel standart ortagonal
diziler geliştirdi.
2.6. Ortogonal Dizilerin Özellikleri
Ortogonal diziler deneysel tasarımı düzenlemeye yardımcı olmak üzere yaratılmış ve sayıları amaca göre ayarlanabilmektedir. Her dizi bir deneme düzeni
için kullanılır. En küçük dizi iki ya da üç adet iki dereceli faktörleri içeren L4
dizisidir.
Ortogonal diziler Latin Square'den gelen L sembolü ile betimlenir. Kullanılan
rakamsal indis ise yapılacak deneme sayısını belirtir ve en yaygın olarak L4,
veya L–4 biçimleri kullanılır.
Örneğin L–4 dört, L–8 sekiz ve L-n n adet satıra sahiptir. L–8 tablosu (27)=128
deneme yerine yalnızca sekiz deneyden oluşan tabloyu sembolize eder.
2.7. Dizilerin Ortogonal Özellikleri
Ortogonal kelimesi özel uygulama alanlarında özel bir anlama sahiptir. Koordinat geometrisindeki bir anlamı matris cebridir. Dizi teriminin anlamı (array),
dizilerin sütunlarının dengeli (balanced) olduğudur. Dengeli olmanın iki
anlamı vardır. Birincisi, sütunlar kendi içinde dengelidirler. Yani eşit sayıda
dereceye sahiptir. Bir faktöre ait derecelerin sütun içindeki sayıları eşittir.
Örneğin 4 satırlı L–4 dizisinde her dizide 2 adet 1.derece ve 2 adet 2. derece
vardır. İlaveten derecelerin sütun içindeki dağılımları rasgele olmayıp belirli
bir düzendedir. Dizi sözcüğünün ikinci anlamı, her hangi iki sütun da aralarında
dengelidir. Yani her sütundaki derece sayıları da eşittir.
95
2.8.Yaygın Ortogonal Diziler ve Özel Ayrıntıları
İki dereceli diziler
L-4 (23)
L-8 (27)
L-12 (211)
L-16 (215)
L-32 (231)
Üç dereceli diziler
L-9 (24)
L-18 (21.37)
L-27 (313)
Dört dereceli diziler
L-16 (45)
L-32 (21.49)
3 adet iki dereceli faktörler
7 adet iki dereceli faktörler
11 adet iki dereceli faktörler
15 adet iki dereceli faktörler
31 adet iki dereceli faktörler
4 adet üç dereceli faktörler
1 adet iki dereceli ve 7 üç adet dereceli faktörler
13 adet üç dereceli faktörler
5 adet dört dereceli faktörler
1 adet iki dereceli 9 adet dört dereceli faktörler
2.9. Deneysel Tasarımının Kademeleri
Birinci adım
Ortogonal dizinin seçimi. Dizi seçimi yapılacak işin en basit olanıdır. Dizilerin seçiminde matematiksel bir formül yoktur. Ne aradığını bilmek ve sonra sezinlemek
gerekir. Çok karmaşık deneyler tasarlandığında seçim için bazı kurallar olmalıdır.
İkinci adım.
Faktörleri sütunlara işaretleme
Üçüncü adım
Deneyi açıklama
2.10. Sonuçların Çözümlemesi
Amaç: En iyi tasarım koşulları ve faktör etkilerini ayırt etmek.
Elde edilen sonuçları çözümlemek için iki tip gruplandırma yapılabilir. Birincisi basit
aritmetik hesaplamalardan oluşur. İkinci kategori sınıflandırma istatistiksel hesaplamalardan biraz daha fazla bir anlama gerektirir.
96
2.10.1. Birinci Tip Bilgilenme
Ortalama faktör etkileri (ana etki)
Optimum koşul
Optimum koşulda tahmin edilen performans
2.10.2. İkinci Tip Bilgilenme
Faktörlerin bağıl etkileri
Optimum performansta güvenilir aralık
Faktör etkilerinin önem testi
Faktör derecelerinin ortalama etkilerini hesaplama Yöntemi
A1= (S1+S2)/2
A2= (S3+S4)/2
B1= (S1+S3)/2
B2= (S2+S4)/2
Deneme
1
2
3
4
C1= (S1+S4)/2
C2= (S2+S3)/2
Faktörler
B
1
2
1
2
A
1
1
2
2
C
1
2
2
1
Sonuçlar
S1
S2
S3
S4
Ortalama Etki
Ortalama etkilerin çizimi
A2
A1
a1
Faktör derecesi
Şekil 2.5 Ortalama etki
Ana etki, Faktoriyel etki veya sütun etkisi
A faktörünün ana etkisi A = A2 - A1
97
a2
2.10.3. Performansın Büyük Ortalaması
Tüm deney sonuçlarının ortalama değeri büyük performans ortalaması olarak
adlandırılır. Bu teorik bir rakam olup çalışılan süreç'in gerçek ortalama değerini temsil edebilir ya da edemez.
2.10.4. Faktör Katkısı
Faktör katkısı faktörü istenilen dereceye ayarlamakla elde edilen gelişme
miktarıdır. Bu gelişme büyük performans ortalamasına bağlı olarak ölçülür.
Örneğin A faktörünün ikinci derecesindeki katkısı= A2 - T
T : büyük performans ortalaması olup değeri, (S1+S2+S3+….Sn/n)
Optimum koşulda beklenilen sonuç
Bu optimum koşulda performansın kestirimidir ve Sopt olarak betimlenir.
Sopt = T+( A2 - T)+ (B1 - T)+( C2 -T)
2.11. Varyans Çözümlemesi (ANalysis Of VAriance- ANOVA)
Çözümleme basit çözüm ve varyans çözümü olmak üzere iki parçaya ayrılır.
2.11.1. Basit Çözümleme
Çözümlemenin bu kısmı faktör etkilerinin ortalaması ile sonuçların büyük
ortalamasının elde edilmesini sağlar. Bu kısımdaki hesaplamalar sadece basit
aritmetik işlemlerden sağlanır fakat aşağıdakileri anlamamız ve yorumlamamıza yardımcı olur.
Faktör etkisi veya ana etkiler,
Beklenilen kalite karakteristiği için optimum koşul,
Optimum koşuldaki performans beklentisi,
2.11.2. Varyans Çözümlemesi (ANOVA)
Genellikle ANOVA aşağıdaki hesaplamalara yardımcı olur.
Faktör ve etkileşimlerin sonuçların değişimine bağıl etkileri,
Sütunlarda işaretlenen faktör ve etkileşimlerin önem testi,
Optimum performansta güven aralığı, (C.I.),
Faktörlerin ana etkisinde güven aralığı,
Hata faktörü.
98
2.11.3. ANOVA Hesaplama Stratejisi
ANOVA'nın ana amacı her bir faktörün sonuçlar üzerinde gözlemlenen etkisinin ne kadar olduğunu ortaya çıkarmaktır.
T2
N
i=1
2
A
A2
SA = 1 + 2 C.F.
N A1 N A2
N
ST =
C.F. =
Yi 2
T2
N
Na1: A faktörünün 1. derecedeki deney sayısı.
A1 : A faktörünün 1. derecede iken sonuçların toplam değeri.
ANOVA için faktörlerin ve toplamların karelerinin hesaplanması gereklidir.
ANOVA tablosunun bir parçası olan diğer dört büyüklüğün hesaplanması
orijinal karelerin toplamından elde edilir.
Karelerin ortalaması (Varyans)
F Oranı
VA = SA
fA
FA = VA
Ve
Karelerin Toplamı
S’A = S A (Ve xfA )
Bağıl Etki
PA =
Hata Varyansı
S’A
ST
S’
Ve = e
fe
A Faktörünün serbestlik derecesi:(f A =Derece Sayısı -1)
Yi - Y
Y
Yi
Şekil 2.6: ANOVA hesaplaması
99
2.11.4. Serbestlik Derecesi (degree of freedom - dof)
Serbestlik derecesi(degree of freedom dof) sonuçların çözümlenmesi açısından
önemli bir sayıdır. dof veri tablosu hakkında bilgi veren önemli bir sayıdır.
Örneğin veri sisteminde 3 adet bilgi varsa dof 3-1 dir. Yani farklı üç kişi arasında uzunlukları açısından bir karşılaştırma yapılacaksa dof 2 dir. Sonucun
alınabilmesi için iki karşılaştırma yapmak yeterli olacaktır. Deneysel tasarımda
sonuçları istatistiksel çözümlemesini yapabilmek için dof 4 farklı başlıkları
karakterize etmek için uygulanır.
Faktörler için dof: faktörün derece sayısı – 1
Sütunlar için dof: sütundaki derece sayısı – 1
Diziler için dof: tüm sütunlar için olan dof sayısının toplamı
Deney için dof: tüm denemelerde gerçekleştirilen toplam sonuç sayısı -1
Bu tanımlamalar çerçevesinde örneğin 2 dereceli faktör için dof 1, 3 dereceli
için 2, 4 dereceli için 3 olup bu şekilde devam etmektedir. Dizinin sütunları
içinse L–8 dizisi 1 dof'a sahiptir(2–1). Tablo için ise 7 sayısını verir. L–8 dizisinin 2 dereceli 7 sütunu olması ve her sütunun 1 dof'a sahip olmasından
7*1= 7 olur.
Deney için dof örneğin L–8 dizisinde her denemede 5 örnek alındıysa
5*8=40–1=39 olur.
Örnek 4.1.
Bu örnek faktör etkilerini, güven aralığını(Confidence interval C.I.) ve önemsizleştirmeyi(pooling) gösterecektir. Yani;
a-Önemsiz faktörü bulma (pooling)
b-Sonuca en büyük etkisi olan faktörü bulma
c-Optimum koşul için C.I.'yı bulma
Konu: Mısır patlatmak için mikro dalga fırın tasarımı
Kalite Ölçütü: Toplam patlamamış çekirdek sayısı (En düşük en iyi)
Amaç: En iyi patlatma koşullarını elde etmek
Faktörler
Faktör Dereceleri
Derece 1 (L1) Derece 2 (L2)
1
Güç(A)
4.5
3
2 Yağ Tipi (B)
3.5
4
3 Çalkalama (C)
2.5
5
100
Faktörler
L2-L1 Deney A B C Sonuç
1 1 1 1
-1.5
3
2 1 2 2
6
0.5
4
3 2 1 2
2.5
2
4 2 2 1
Çözüm.
Kısım I. Basit çözümleme.
Sonuçların toplamı T= 3+6+4+2=15
Faktörlerin sırasıyla her derecelerinde ki sonuçların toplamları:
Kısım II ANOVA Hesaplamaları
Toplam dof= Toplam sonuç sayısı -1=4-1=3
Tüm faktörler 2 dereceli olduğundan her faktör için dof =2-1=1 dir.
Hata için doh = f e = toplam dof sayısı - tüm faktör dof sayılarının toplamı
=3-(1+1+1)=0
Düzeltme faktörü (Correction Factor) C.F. = T2/N=15*15/4=56.25
N
Karelerin toplamı : ST =
Yi 2 C.F.
i=1
2
2
2
2
=(3 +6 +4 +2 )56.25 = 65-56.25 =8.75
Faktörler için karelerin toplamı.
A2
A2
92
62
SA = 1 + 2 C.F. =
+
N A1 N A2
2
2
SB =
B12
B2
+ 2
N B1 N B2
C2
C2
SC = 1 + 2
N C1 N C2
C.F. =
72
82
+
2
2
52
10 2
C.F. =
+
2
2
56.25=2.25
56.25=0.25
56.25=6.25
Eğer toplam hata dofları sıfıra eşitse karelerin toplamı ile faktör karelerinin
toplamı da sıfıra eşit olmalıdır.
Se=ST-(SA+SB+SC)=8.75-(2.25+0.25+6.25)=0
Tüm faktörler için dof 1 olduğundan karelerin ortalaması;
VA=SA/fA=2.25/1 =2.25 olup benzer şekilde B ve C için sırasıyla 0.25 ve
6.25 dir.
Hata sıfır olduğundan
S’A = S A (Ve xfA )
S’A = S A S’B = S B S’C = S C olur.
101
başlamalıyız. Bir kural olarak eğer faktörün etkisi % 10'dan küçükse o faktör
önemsizleştirilir.
Şimdi örneğimize dönecek olursak burada dof = 0 olduğundan toplam etkilere
bakmamız gerekecek.
a-Kullanılan faktörlerden yağ tipi en düşük etkiye sahiptir.
SB=0.25 ve PB=%2.86 olup %10'dan küçüktür. Dolayısıyla bu faktör önemsizleştirilir.
Şimdi ANOVA hesaplamalarına yeniden başlanır. Çünkü artık faktörlerden
birisi göz ardı edilmiştir.
fe=toplam dof-(tüm faktörlerin dof sayısı) = 3-(1+1)=1
Se =ST-(SA+SC) = 8.75-(2.25+6.25)=0.25 olup önemsizleştirilen faktörle eşit.
Faktörler
Dof Karelerin Varyans F oranı Toplamlar Bağıl etkiler
(F)
(S’)
%P
(f) toplamı (S) (V)
Güç derecesi 1
Yağ tipi
(1)
Karıştırma
1
Hata
1
Toplam
3
2.25
(0.25)
6.25
0.25
8.75
Düzenlenmiş hata değeri Ve =
2.25
9
(0.25) pooled
6.25
25
0.25
2
22.857
6
68.571
8.572
100
Se
= 0.25/1 =0.25 dir.
fe
VA =2.25 değiştirilemez.
FA=VA/Ve= 2.25/0.25=9
S’A=SA- (Ve xfA= 2.25-(0.25x1)=2
S’
2
Pe = A =
100=%22.86
ST
8.75
Benzer şekilde PC=%68.57 olur
Hata teriminin etkisi tüm önemli faktörlerin bilinen değerleri ve revize edilmiş
ANOVA sonuçlarından hesaplanır.
Pe=100-(PA+PC) = 100-(22.86+68.57) = % 8.57
Görüldüğü gibi yeni hata yüzdesi(%8.57), önemsizleştirilen faktörün yüzdesinden(%2.85) farklıdır.
b- karıştırma faktörü %68.57 ile en önemli faktördür.
c- Güven aralığı C.I. ANOVA değerleri kullanılarak hesaplanır. Ancak C.I.
özellikleri optimum koşullarda beklenilen performans sınırları olmasından
dolayı hesaplama seçeneği optimum ekranından olanaklıdır.
102
Optimum performans koşulunda beklenilen sonuç 1.75 tir. C.I. bu değerin
minimum ve maksimum değerini hesaplar. C.I. istenilen güven derecesi için
hesaplanır. Bu kullanıcının girişidir ve sübjektif bir seçimdir. Her çalışma için
sabit bir değer yoktur. Genellikle güven derecesi %80 ile %95 arasında seçilir.
Deneylerde tüm kestirim ve hesaplamalarda %90–95 değerlerini seçmek
tatminkâr olabilir.
Ne =
toplam sonuç sayısı veya S/N
4
=
=1.33
1+ tümfaktörler için dof
1+2
F(1,n2 ) xVe
C.I.= ±
Ne
0.5
1.6x0.25
=
1.33
0.5
= ± 0.548
Üst sınır = beklenilen sonuç + C.I. =1.75+0.548=2.298
Alt sınır = beklenilen sonuç - C.I. =1.75+0.548 =1.202
1.202
1.75
2.298
Şekil 2.7: Hesaplanan Sonuçların Gösterimi
Faktörler
Derece açıklaması Derece Katkı
Güç derecesi
Yüksek
2
-0.75
Karıştırma
Hiçbiri
1
-1.25
-2
Tüm faktörlerin toplam katkısı
3.75
Performansın büyük ortalaması
1.75
Optimum koşullarda beklenilen sonuç
103
Yopt= T-(A2-T)+(C2-T)
Yopt= 3.75-(3-3,75)+(5-3.75) = 1.75
Sonuç olarak yukarıdaki tüm deneysel tasarım incelemesini kısaca özetlersek
aşağıdaki adımların sırayla gerçekleştiğini görürüz.
1.Faktörler seçildi
2.Faktörlerin dereceleri belirlendi
3.Kalite ölçütü seçildi (en az en iyi en çok en iyi veya nominal en iyi)
4.Uygun Taguchi tablosu seçildi
5.Etkisiz faktörler elendi (pooled)
6.Faktörlerin incelenmesinden sonra en iyi derece seçimi yapıldı
7.Regression eşitliği oluşturuldu
KAYNAKLAR
1. Roy R. K., 2001. Design of Experiments Using The Taguchi Approach,
John Wiley&Sons, inc. P.538.
2. Kurt Ünal., 2006. Eksenel akılı sürekli mıknatıslı senkron makinalar için
yeni tasarım modeli geliştirme, OMÜ Fen B. Ens., Doktora Tezi.
3. Taguchi Genichi, 1986, Yokoyama Yoshiko,, 1993, Taguchi metods:design
experiments, ASI Press
4. Taguchi Genichi, 1986, Introduction to Quality Engineering: Designing
Quality into Products and Processes, Amazon.
104
105
Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi
“Mesleki Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin Geliştirilmesi”
TRH2.2.IQVETII/P-03/148 Projesi
“İnovasyon, ekonomik kalkınmanın itici gücüdür…”
“girişimciler, inovasyoncu rolleriyle pazarda dengeyi bozar… ekonomide sürekli dinamizm yaratır…”
J.A.Schumpeter
“İnovasyon girişimcilerin özel aracıdır; girişimciler bu araç sayesinde farklı bir iş veya farklı bir
hizmet için değişim fırsatını kullanırlar. Girişimci olmayı öğrenen işletmeler ve toplumlar da zenginleşir.”
“İnovasyon; bir disiplin olarak sunulma, öğrenilme ve uygulanma özelliğine sahiptir.”
P. Drucker
“Yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), veya sürecin; yeni bir pazarlama
yönteminin; ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir
organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”
Oslo Kılavuzu (2005), OECD ve Avrupa Komisyonu
“Ar-Ge, Euro'ları bilgiye dönüştürmektir… ancak inovasyon, bilgiyi tekrar Euro'lara dönüştürmek
anlamına gelir…”.
Esko Aho
“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine, kaliteli insanlar –
başka bir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar- üretmeye yönelmelidir”.
Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss
“İnovasyonun Dünya'yı değiştirecek en güçlü şey olduğuna inanıyorum.”
Bill Gates
Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi
Tel : 0358 260 00 67 Fax: 0358 260 00 70 E-mail: [email protected]
Adres: Şeyhcui Mah. Yağmur Köyü Yolu Üzeri 05100/ AMASYA
Proje WEB Sayfası: www.iqvet148.com
BA FR A
1987
Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca
Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur
106 ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya
Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.