Sonuç getiren liderlik : Mütevazi ve sevilen yönetici olmak…

Sonuç getiren liderlik : Mütevazi ve sevilen yönetici olmak…

‹çimizdeki
Lider
Dr. Yeflim Toduk Akifl
Sonuç Getiren Liderlik
Mütevaz› ve Sevilen
Yönetici Olmak…
Bir lidere sayg› duyup, hayran olmak yeterli midir? Yoksa kalplere taht kurmas› ve sevilmesi mi gereklidir?
Bir liderin baflar›s›n› ölçmek için nelerin dikkate al›nmas› gerekir? Bir liderin kiflili¤ine ve davran›fllar›na
bakarak, baflar›l› olup olmad›¤›n› anlayabilir miyiz?
gelifltirme flirketi olan Zenger-Miller'›n
orta€› Jack Zenger ile bir Provant flirketi
olan Results-Based Leadership'in CEO'su
Norm Smallwood, kitapta “sonuç odakl›”
liderli€i tan›ml›yorlar. Yazarlar baflar›l›
kabul edilebilecek bir liderin özelliklerini
flu flekilde ifade ediyor:
Tüm sorular, bir liderin etkinli€ini ve
baflar›s›n› belirlemeye çal›flt›€›m›z zaman
karfl›m›za ç›kan sorular›n yaln›zca
birkaç›d›r. Yönetici gurusu Vince
Lombardi flöyle diyor: “Her fley söylenip
yap›ld›€›nda, söylenenler yap›lanlardan
daha çok olur her zaman için.” Bu
durumda, bir liderin neler söyledi€inden
çok, söylediklerinin ne kadar›n› hayata
geçirdi€i bizim için baflar›n›n ölçüsü olabilir. Bir liderin baflar›s› en iyi olarak elde
etti€i somut “sonuçlar”la ölçülebilir belki
de.
Liderlik araflt›rmalar›nda y›llard›r göz
ard› edilmifl “sonuçlar”›n önemi “ResultsBased Leadership” adl› kitapta karfl›m›za
ç›k›yor. Michigan Üniversitesi ‹flletme
Bölümü'nden Profesör Dave Ulrich,
kurum ve performans gelifltirme flirketi
Provant'›n baflkan› ve bir liderlik
14 CEO’s/ 2005/ Say›: 25
Ulrich, Zenger ve Smallwood “sonuç
odakl›” liderin özelliklerini, pek çok
farkl› araflt›rmac›n›n görüfllerini bir araya
toplayarak sunuyorlar. Bu özelliklerin en
önemli olanlar›n› flu flekilde s›ralamam›z
mümkün:
lir. fiirketin gelece€ini belirlerken liderin
hesaba katmas› gereken pek çok konu,
yön belirlerken atmas› gereken son derece önemli ad›mlar vard›r:
D›flar›daki olaylar› anlamak:
• Derinlemesine düflünmek ve yeni imkanlar› göz önünde bulundurmak.
• Mevcut imkanlar›n ötesinde “flebeke”ler oluflturmak için gerekli olan
vizyona, yeteneklere ve kaynaklara sahip olmak.
• Tutarl› bir flekilde kuruma net bir yön
temin etmek.
Yön Belirlemek
Vizyon, Müflteriler, Gelecek
Bireysel Ba€l›l›€› Harekete
Geçirmek
Vizyon, Müflteriler, Gelecek
Kurumu Gelifltirmek
Tak›m oluflturmak, De€iflimi yönetmek
Karakterini Ortaya Koymak
Al›flkanl›klar, Dürüstlük,
Güven, Analitik Düflünmek
Yön Belirlemek: Lider de€iflim yarat›r.
Liderin en önemli görevi bu de€iflimin
yönünü belirlemektir. Lider, kurum için
bir gelecek tasarlar ve bu tasar›s›n› gerçeklefltirmek için gerekli olan yap›y›
oluflturur. Liderin tasarlad›€› bu gelece€e
pek çok kifli taraf›ndan “vizyon” ad› veri-
Gelece€e odaklanmak:
• Yaratt›€› vizyona inanmak.
• Anlafl›l›r bir vizyon, de€erler ve
strateji oluflturmak.
• Oluflturdu€u çekirdek de€er ve
inançlar do€rultusunda hareket
etmek.
‹çimizdeki
Lider
Vizyonu gerçeklefltirmek:
• Ortak bir vizyonu telkin etmek.
Bireysel Ba¤l›l›¤› Harekete
Geçirmek: Yaln›z bafl›na liderin vizyonunu hayata geçirmesi imkans›zd›r ve
baflar› elde etmek için takipçilerine
ihtiyac› vard›r. Liderin, takipçilerinin vizyona ve de€erlere ba€l›l›kla çal›flmalar›n›
sa€lamas› gerekir. Bunun için takipçileriyle olan iliflkisini güçlendirmesi,
onlar› vizyona ve de€erlere bütünüyle
inand›rmas› son derece önemlidir.
Liderin takipçilerinin ba€l›l›€›n› art›rmak
için yapmas› gerekenler flunlard›r:
‹flbirli€ine dayal› iliflkiler kurmak:
• Ortak hedefler belirleyip güven vererek iflbirli€ini teflvik etmek.
Gücü ve otoriteyi paylaflmak:
• Takipçilerini güce ve kontrole ortak
etmek için gereken istek ve yetene€e
sahip olmak.
• Gücünü sayg›n bir flekilde göstermek.
• Takipçileri yapabileceklerinin en
iyisini yapmalar› için yetkilendirmek.
Dikkati yönetebilmek:
• Takipçileri derinden etkileyecek bir
dil kullanmak.
• Duygular›...
...korkanlar için rahatlama,
...karars›zlar için kesinlik,
...tereddüt durumunda hareket,
...zay›fl›k durumunda güç,
...bocalama oldu€unda uzmanl›k,
...korkakl›k durumunda cesaret,
...flüphecilik durumunda optimizm,
...ve daha güzel bir gelece€e inanc›
yaratarak harekete geçirmek.
Kurumu Gelifltirmek:
Lider, koydu€u hedeflere ulaflmak için
gerekli altyap›y› oluflturmal›d›r. Liderin,
kurumun gelece€ini vizyonu çerçevesinde flekillendirmesi, kurumun geliflmesini
sa€lar. Vizyon gerçeklefltikçe ve hedeflere
ulafl›ld›kça kurum geliflir. Kurumun geliflmesi için liderin üstlenmesi gereken en
önemli özellikler flu flekilde s›ralanabilir:
Kurumsal altyap›y› oluflturmak:
• Her proje grubu için geçici liderler
görevlendirmek.
• Her çal›flan› genifl ölçüde bilgilendirmek.
Çeflitlili€i desteklemek:
• Alt›nda çal›flanlar›n gücünden korkmamak.
• Sorunlar› diplomatik bir flekilde
çözmek ve ortak bir hedef belirlemek.
Tak›mlar oluflturmak:
• “Çapraz dölleme” yapmak. (‹yi elemanlar› farkl› yerlerde çal›flt›rmak.)
• ‹nsan kaynaklar› sistemini gelifltirmek:
• Bir katalizör gibi çal›flmak ve “kültür
de€iflimi”nin yöneticisi olmak.
De€iflimi gerçeklefltirmek:
• De€iflimi sa€lamak ve bir de€iflim
arac› gibi çal›flmak.
• De€iflimden kaç›nmak için bahaneler
üretmek yerine, de€iflimi
gerçeklefltirmek için f›rsat kollamak.
Karakterini Ortaya Koymak:
Bir lider, “gerçek” bir lider olabilmek için
“kendisi” olmal›d›r. Kendi kiflili€inden
uzak bir tav›rla liderlik etmeye çal›fl›rsa,
takipçileri ona güvenmezler. “Gerçek”
olmayan, sahip olmad›€› halde sanki
sahipmifl gibi sergiledi€i özellikler
takipçiler taraf›ndan mutlaka fark edilir.
“Liderlik ö€renilebilir mi?” tart›flmalar›
süredursun, kendisi olmay› ö€renemeyen
bir liderin ne ölçüde baflar›l› olaca€›
flüphelidir. Karakteri vizyonuna ters
düflen bir lider, takipçilerini ne vizyonuna ne de kendisine inand›rabilir. “Bir
lider karakterini nas›l sergiler?” sorusunun yan›t›n› ise afla€›daki birkaç
maddede özetleyebiliriz:
soluklu” ve baflar›lar›n›n kal›c› olmas›
için gereken özelliklere de€inmek
yerinde olacakt›r.
Liderli¤im Sandalyemin
Gücünden Gelmiyor
Bu say›daki makalemde okuyuculara, az
rastlan›r tipten h›zla büyümüfl bir
flirketin liderinden söz etmek istiyorum.
Ahmet Sezer Inteltek flirketinin Genel
Müdürü. Kendisinin liderlik tarz›n›
anlatabilmek için flirketi de özetlemenin
gerekli oldu€unu düflündüm.
Inteltek, Spor Toto taraf›ndan aç›lan iki
ihaleyi de kazanarak flans oyunlar›n›n
merkezî sistemini kurmak ve sat›fl
pazarlamas›n› yönetmekle yükümlü bir
flirkettir. Inteltek'in ortakl›k yap›s›n› %55
Turktell, %25 Intralot (Yunanistan) ve
%20 Teknoloji Holding oluflturmaktad›r.
6 Nisan 2001 tarihinde kurulan Inteltek,
Spor Toto Teflkilat Müdürlü€ü taraf›ndan
düzenlenen Müflterek Bahis Merkezi
Sistemi Kurdurulmas› ve ‹flletmecili€i
konulu 26 Haziran 2002 tarihli ihaleyi
Baflkalar›na ö€ütlediklerini bizzat uygulayarak, savundu€u de€erleri yaflamak:
• Takipçilerine örnek olmak.
Olumlu bir imaj yaratmak:
• Kendine inanmak:
Alçakgönüllülü€ünü kaybetmeden
kendine güvenmek.
‹yi bir kavrama yetene€ine ve çekicili€e sahip olmak:
• Dürüst olmak.
Türkiye'de, dünya çap›nda baflar›
kazanm›fl her kurumun arkas›nda sonuç
odakl› bir lider bulundu€unu iddia
etmek herhalde pek de yanl›fl olmaz. Bu
noktada, sonuç odakl› liderlerin “uzun
alarak operasyonuna bafllam›flt›r. 20032004 futbol sezonuna, Spor Toto havuz
oyunlar›ndan s›ras›yla Taraftar ve
Futbolflans isimli futbol maç sonucu tahmin oyunlar›n›, Skor Toto skor tahmin
havuz oyununu ve Spor Toto oyununu
ilave ederek tüm futbolseverlere oynatmaya bafllam›flt›r.
Inteltek, 2 Ekim 2003 tarihinde Sabit
‹htimalli Bahis Oyunlar›n›n Risk
Yönetimi Merkezi kurdurulmas› ve ‹flletmecili€i Bafl Bayili€i verilmesine iliflkin
ihaleyi alm›flt›r. Yeni oyunu olan
‹ddaa'n›n lansman›n› 17 Nisan 2004'de
yaparak, tüm futbol bahisseverlere Spor
CEO’s/ 2005/ Say›: 25 15
‹çimizdeki
Lider
Toto teflkilat›'n›n resmi bahis oyununu
tan›tm›flt›r. K›saca hepimizin bildi€i
‹DDAA fiirketi…
‹ddaa'n›n h›zla büyümesi, yayg›nlaflmas›
ve yat›r›mc›lar› için finansal baflar›s›
karfl›s›nda neler hissediyorsunuz?
fiirketin içindeyken çok fazla fley hissetmiyorsunuz, çünkü içeride her fley normal geliyor. Ama d›flar›dakilerle
konuflmaya bafllay›nca inan›lmaz fleyler
oldu€u söyleniyor. “Gümbür gümbür
gidiyor ‹ddaa” diyorlar. Sahaya ç›k›yorsunuz orada çok farkl› fleyler görüyorsunuz. Örne€in geçen hafta Bal›kesir'de
bir bayinin aç›l›fl›na kat›ld›k. Bir kuyumcunun kuyumculu€u b›rak›p ‹ddaa bayisi
oldu€unu gördüm. Bu, iflin ne kadar
çarp›c› oldu€unu gösteriyor. Benim için
önemli olan bir start-up yap›y›
gelifltirmek ve olgunluk düzeyine
getirmek.
Liderlik ve yöneticilik zaten zor bir ifl
ama siz farkl› kültürleri de yönetiyorsunuz. Farkl› yap›da bir yönetim kurulunuz var. ‹ki ayr› ülke, yepyeni bir ifl
kolu ve devlet iliflkileri... Pek çok makro
ve mikro kültür aras›ndaki bu yap›y›
yönetmek gerçekten çok zor. Bir
yanda sporcu camias› öte yanda maç
camias› ve son olarak da devlet…
Adeta bir orkestra flefi gibisiniz.
Anadolu sazlar›, Londra Senfoni
Orkestras› ve Uzakdo€u'dan birkaç
tane saz çalan hepsi bir arada siz bu
orkestray› yönetiyorsunuz. Üstelik bir
de yeni kifliler yetifltiriyorsunuz.
Kültürel olarak bak›ld›€›nda, siz
Türkiye'de nadir yap›lan bir ifli yap›yorsunuz. Bu kadar zor bir ifli gayet rahat
ve do€al bir flekilde yönetmeyi nas›l
baflar›yorsunuz?
Dedi€iniz çok do€ru. Yönetim tarz›m
genellikle so€ukkanl›l›k ve sakinli€e
16 CEO’s/ 2005/ Say›: 25
dayan›r. Tak›m arkadafllar›m› dinlemeye
özen gösteririm. ‹fl dünyas›nda bazen
zay›fl›k olarak görülse de alçak gönüllü
tutumum bana her zaman daha da güç
verdi. Öncelikle, farkl› kültürleri yönetmek için onlar› çok do€ru alg›layabilmek
önemli. Dinlemeden ve alg›lamadan
hareket etti€iniz zaman yanl›fl yapm›fl
oluyorsunuz. Dinleyip alg›lad›€›n›zda
do€ru kararlar al›rs›n›z. Burada önemli
olan iflte bu. De€iflik kültürler var ama
asl›nda hepsi sac aya€›. De€iflik kültürleri
yönetecek profesyonelin üst yönetimle
operasyonel grup aras›nda dengeleyici bir
rol oynamas› laz›m.
Çok kültürlü yap›da sanki her fleyin birbirinin içine girdi€i yap›y› bir p›rlantaya
dönüfltürdünüz . ‹nsanlar› nas›l yönettiniz?
Ben hep insanlara yüzde yüz güvenerek
ifle bafllar›m. Bu flekilde bafllad›€›n›zda,
e€er içlerinde iyilik varsa insanlar size iyi
dönmeye bafll›yorlar ve kötüler ise böyle
bir kültür, sistem ve yaklafl›m içerisinde
zaten zamanla elimine oluyorlar.
Yepyeni bir organizasyona girdi€inizde
bafllang›ç noktan›z bu organizasyondaki insanlar m›d›r, yoksa kültürler
midir? Nas›l yaklafl›rs›n›z ve çözümlersiniz?
Ben önce kültürlere bakar›m ve olmas›
gereken kültürü oluflturmaya bafllar›m. O
kültüre adapte olabilecek tak›mlar›
oluflturmaya dikkat ederim. Start-up'lar
üzerinde uzmanlaflm›fl biri olarak,
yarat›c›, hedef odakl›, çal›flmay› seven ve
Bir lider, “gerçek” bir lider
olabilmek için “kendisi”
olmal›d›r. Kendi kiflili¤inden
uzak bir tav›rla liderlik
etmeye çal›fl›rsa, takipçileri
ona güvenmezler.
iyi niyete dayal› kültürü oluflturacak ve
bu kültüre adapte olabilecek insanlarla
çal›flmay› severim.
Sizin sevdi€iniz kültürdeki 'olmazsa
olmaz'lar nelerdir?
Yukar›da da bahsetti€im gibi tak›m
çal›flmas›, paylafl›m ve hedef-odakl›l›k.
Benim yan›mda uzun süre çal›flan insanlar›n hepsinde bu özellikler vard›r. Özellikle de hedef-odakl›l›€a çok önem
veririm. Çünkü bir insan ne kadar
çal›fl›rsa çal›fls›n, sonuç getiremiyorsa
bunun bir de€eri yoktur. Dedi€im gibi,
benim sevdi€im kültürde kifliler öncelikle
hedef-odakl›d›r ve bu özelli€i tamamlayacak olan paylafl›m, tak›m çal›flmas› ve iyi
niyet gibi di€er insani de€erlere
sahiplerdir.
Geçmifle bakt›€›n›zda hangi deneyimleriniz size çok kültürlü yap›larla
çal›flmay› ve yeni kültürler oluflturmay›
ö€retti?
Vestel Dan›flmanl›k'ta Genel Müdür
olarak çal›flt›€›m 1998-2001 aras›nda çok
farkl› kültürlerle çal›flm›flt›m. Farkl› firmalar› tan›y›p onlar›n adeta bir parças›
olmufltum. Çünkü onlar› hissetmeden
yap›lar›n› kurabilmeniz mümkün de€il.
Mobilyadan benzine, tekstilden elektroni€e kadar çok farkl› alanlardaki
flirketlerle çal›flm›fl olmak bana uyumlu
olmay› ö€retti. Asl›nda insanlar her
yerde, her kültürde ayn›d›r. Onlara
do€ru cevaplar verdi€iniz zaman sonuç
almaya bafll›yorsunuz. Farkl›l›klar› iki
flekilde yönetebilirsiniz. Ya kavgalara yol
açars›n›z ki bu genelde birinci tercihtir.
Ya da denge kurman›za neden olur ki
ben bunu yapmaya çal›flt›m.
Denge kurmak kiflili€iniz bir parças› m›?
Yoksa eskiden beri “dengeleyici” olabilmeyi çal›flarak m› ö€rendiniz?
Bu özeli€imi IBM'deki y›llar›mda
edindim. Ben hep “sorun çözücü”
mant›€›yla ilerlemiflimdir. Problem gelir
biz problemi çözeriz. Benim
‹çimizdeki
Lider
bulundu€um ortamda hiçbir zaman
kavga olmaz; hep problemleri çözmeye
çal›fl›r›m. Düflünce tarz›m fludur: Bir
problem varsa çözülmek için vard›r.
Bafllang›çta sinirlensem de sa€duyumu
kullanarak problemleri çözümlemeye
bafllad›€›mda zaten iletiflim bafll›yor ve
herfley kolaylafl›yor. Genellikle yanl›fl
yönlendirilen egolar yüzünden,
çat›flmalar ortaya ç›kabiliyor. Her
koflulda sakinli€imi korurum. Zaman
zaman flöyle yorumlar al›yorum, “ilk
baflta bu tarza al›flamam›flt›k ama flimdi
sizi anl›yoruz”.
Tarz›n›z› nas›l tan›mlars›n›z?
“Soft-power” diyorum.
Eskiden beri hep start-up yapma e€iliminiz var. Bu nas›l olufltu? ElektrikElektronik Mühendisli€i okuman›z›n
bunda etkisi oldu mu?
‹TÜ ve mühendisli€in gerçekten etkisi
oldu. ‹TÜ'de her fley olmas› gerekti€i gibi
çok sistemli ve düzgündür. Üniversite
y›llar›m›n bu anlamda etkisi oldu. Daha
sonra, Aselsan'da 5 y›l mühendis olarak
çal›flt›m ama tasar›m iflinin bana uygun
olmad›€›n› gördüm. Makinalarla çal›flmak
beni tatmin etmedi, insanlarla çal›flmak
istedim. Ard›ndan IBM'de 'teknik sat›fl'
rolünü üstlendim ve orada insanlarla
iliflkiler bafllad›. Daha sonra yöneticilik
dönemine geçtim. Dört yerde yöneticilik
yapt›m: Intertech, Vestel, Probil ve
Inteltek. Bir flirketin sa€lam bir altyap›s›
yoksa iyi yönetemiyorsunuz. Ancak,
parametreleri oluflturduktan sonra her
flirket yönetilir.
Sizin için flirketin çal›flan say›s›, cirosu,
sahiplik ya da ortakl›k yap›s› fark
etmiyor yani...
Evet, fark etmiyor. Benim için önemli
olan 'derin denizde' olmak. Ben büyük
oyunu severim.
fiu anki flirketinizde çal›flan kifli say›s› ve
cironuz nedir?
7 ilde 122 kifli çal›fl›yor. Ciromuzu ise
bilgi olarak vermiyoruz ama 500 milyon
dolar›n üzerinde denilebilir.
Bu flirkete geldi€inizde kaç kifli vard› ve
nelerle karfl›laflt›n›z? Nas›l sorunlar
vard›?
Geldi€imde 80 kifli civar›yd›k. Temel
problem, güvensizlik ortam›yd›.
fiirkete mi, yöneticilere mi?
Herkes herkese diyebilirim.
Bunu nas›l teflhis ettiniz ve güven
ortam›n› nas›l oluflturdunuz?
Problemleri gördü€ümde olaylar›n
nedeni oldu€unu farkettim. ‹lk baflta,
do€ru bir ürün lansman› yapt›k ve
flirkete parasal bir katk› sa€lad›k. fiirketi
kar noktas›na tafl›d›k. Para pek çok fleyin
çözümü oldu. Bu baflar›dan sonra da
yavafl yavafl profesyonel yöneticilik
üzerinde yo€unlaflt›k. Böylece profesyonellere olan güven artt› ve ben de bunu
tak›m›ma yayd›m.
Tak›m›n›z için nas›l bir geliflim plan›
yapt›n›z? Onlara 'paylafl›m', 'tak›m
çal›flmas›' ve 'sonuç-odakl›l›k'
de€erlerini nas›l kazand›rd›n›z?
E€itimlerden çok faydaland›k. Kiflisel
Koçluk ald›k. Kiflisel Koçluk'ta belirli bir
noktaya geldikten sonra tak›m
çal›flmas›na yöneldik. Burada farkl›
kanallar› denedik. E€itimlerin faydalar›n›
gördük.
E€itimlerde nas›ls›n›zd›r? Ekibinizin
yöneticisi mi olursunuz, tak›m arkadafl›
m›?
Yönetici, kendi do€all›€›yla yönetici
olmal›d›r. Bu nedenle ben bu e€itimlerde
her zaman tak›m›n parças›y›md›r ama
liderli€im do€al olarak kabul görür.
Liderli€im sandalyemin gücünden
gelmez.
Sizi severler ve sayarlar m›?
‹kisi de diyebilirim.
Peki, ne zaman insanlar›n sizi sevdi€ini
ve sizin için de bir fleyler yapt›€›n› hissettiniz? Bu süreç nas›l olufltu?
O biraz zamanla olufluyor. Kolkola ifl
yapa yapa gelifliyor.
Kolkola yapt›€›n›zda sizin çal›flanlar›n›za
verdi€iniz destek nas›l bir destek
oluyor?
Ben çal›flanlar›ma destek olmaya ve
önlerine ç›kan engelleri kald›rmaya
çal›fl›r›m. Örne€im de hep futboldur.
Çünkü futbol çok iyi bir tak›m oyunu.
Tak›m kaptan›, tak›m›n lideridir ama o
da tak›m›yla birlikte oynar, 'Ben liderim'
diye gezmez. Ancak problem ç›kt›€›nda
ortaya ç›kar ve bu problemi çözmek için
destek verir, çaba sarf eder.
Ben hep antrenörü lider san›rd›m. Siz
kaptan› lider olarak görüyorsunuz...
Evet, bence lider, tak›m kaptan›d›r.
Tak›m kaptan›n›n rolünü nas›l
gördü€ünüzü bizimle paylafl›r m›s›n›z?
Tak›m kaptan›n›n kolunda bant› olmazsa
kimse onun kaptan oldu€unu bilemez.
Ama bir oyuncu ile ilgili bir sorun
ç›karsa onu yat›flt›ran, ona destek olan
tak›m kaptan›d›r. Buradaki temel unsur
bence tak›m›n içindeki beraberlik
ruhudur. Bu ruh, ifl d›fl›nda da, oyun
d›fl›nda da sürüyorsa iflte o zaman buna
tak›m oyunu denir.
“Etraf›mdaki insanlar› da
dengeleyici olmaya
yönlendiriyorum, onlara bu
al›flkanl›¤› verdi¤imi
düflünüyorum”
Siz bir de çok iyi bir futbol izleyicisisiniz... K›zlar›n›zla maçlara gidiyorsunuz. Bu futbol sevgisi, sizin bu ifle
daha çok ba€lanman›za yol açt› m›?
Evet, kesinlikle. K›zlar›m›n ikisiyle de
maçlara gitmek bana inan›lmaz keyif
veriyor.
Arkadafllar›n›zla ve k›zlar›n›zla maç
izlerken maç› oyun olarak m› görüyorsunuz yoksa bir yönetici olarak
bak›fl›n›z farkl› m›?
Maç izlemeyi sosyal bir aktivite olarak
görüyorum. K›zlar›mla sabah erkenden
CEO’s/ 2005/ Say›: 25 17
‹çimizdeki
Lider
dunuz? Okul y›llar›n›zda m›, askerlik
döneminizde mi? Yoksa yönetici
olduktan sonra okuduklar›n›zla m›?
Yöneticilik dönemimde, yönetici
gözlü€üyle Atatürk hakk›nda okuduklar›m›n büyük etkisi oldu. Çizdi€i
vizyon, ald›€› kararlar ve baflar›lar› beni
çok etkiliyor. Bizim çok iyi bir liderimiz
var ve bence daha ötede düflünmemize
gerek yok. Atatürk'ün ad›n› anarken
duydu€um heyecan› di€er liderler için
hissedemiyorum. Lider her yönüyle lider
olmal›. Örne€in, Pierre Van Hooijdonk
futbol camias› ad›na bir lider olarak
de€erlendirilebilir. O, galip de olsa
ma€lup da olsa maç bitiminde sahada
dolafl›r ve seyircisini selamlar. Bence bu,
örnek bir sporcu kiflili€i...
kahvalt› yap›yoruz, al›flverifle ç›k›yoruz.
Ard›ndan arkadafllar›mla bir araya gelip
maça gidiyoruz. Maça gitmek benim için
rahatlat›c› bir ortam. Çünkü orada
çocuklar›mla, eflimle ve arkadafllar›mla
zevk ald›€›m bir fley izliyorum.
Siz yap› olarak çok mütevaz› birisiniz.
Tak›m kaptan› olarak neredeyse
band›n›z› hiç göstermiyorsunuz. Hep
böyle mütevaz› m›yd›n›z yoksa bu
özelli€i zaman içinde mi kazand›n›z?
Ben 94'ten beri yöneticilik yap›yorum ve
hep böyleydim. Önemli olan
tak›m›n›zdaki arkadafllar›n›z›n ne hissettiklerini, ne beklediklerini anlamak...
Benimle çal›flan insanlar her zaman
benimle çok özgür çal›flt›klar›n›
söylemifllerdir.
Çal›flanlar›n›z›n performanslar›n› yeterince kullanmalar›n› ve yukar›ya
tafl›malar›n› nas›l sa€l›yorsunuz?
Ak›ll›, kapasiteli insanlar zaten zevk
ald›klar› ifllerde performanslar›n› yeterince kullan›yorlar. Ben her zaman yüksek kapasiteli insanlarla çal›flmay› tercih
ederim.
Düflündü€ünüz zaman, sizin 'gerçekten
iyi lider' diyecebilece€iniz ve be€eni ile
and›€›n›z kifliler var m›?
Tek kelimeyle Atatürk. Tam bir lider ve
giriflimci. Beni onun kadar etkileyen bir
lider yok diyebilirim.
Ne zaman Atatürk'ü tepeye koy18 CEO’s/ 2005/ Say›: 25
Vestel Dan›flmanl›k'› Deutsche
Telekom'a sat›p sonra da T-Systems
haline getirmede önemli rol oynayan
kiflilerden biriydiniz. 2 kiflilik firmay›
çokuluslu bir flirket haline
dönüfltürmede sizin hangi yöneticilik
vas›flar›n›z›n etkisi oldu?
O benim hayat›m›n en güzel hikayesi.
Vestel Dan›flmanl›k'ta bafllayana kadar,
ben hep teknik tarafta çal›flm›flt›m. Bu
dönemde ilk kez ifli yönetmeye bafllad›m.
Bu dönem benim için ciddi bir yol
ayr›m›yd›. ‹lk projemizi bitirdi€imizde
50-60 kiflilik bir kadroya yükselmifltik.
Birkaç ay sonra da bu grubu
flirketlefltirme karar›n› ald›k. Amac›m›z,
oluflturdu€umuz tak›m› uzun dönemli
k›lmak ve yap›m›z› kâr merkezi haline
getirmekti. fiirketi kurarken daha en
baflta bu flirketin çokluluslu olmamas›
halinde uzun dönemli olamayaca€›n›
düflünmüfltüm. Bu ba€lamda da, tüm
yap›lar›m›z› flirketin ileride çokuluslu
olaca€› do€rultusunda oluflturduk. ‹lk
baflta Türkiye'nin en iyisi olmay›
baflard›k ve 99 y›l› sonunda da
Türkiye'nin en yüksek cirolu
dan›flmanl›k flirketi haline geldik.
Burada sizin do€ru vizyonu belirlemeniz ve bu vizyonu ekibinize benimsetmeniz mi baflar›y› sa€lad›?
Her fleyden önce do€ru kültürdeki heyecanl› ve genç ve genç kalan insanlarla
yola ç›kt›k. Benim tercihim hep genç
insanlard›r çünkü onlar›n önyarg›s› yoktur. Start-up'larda bir kültür yaratman›z
gerekir ki bunu genç ruhlu insanlarla
Bir insan ne kadar çal›fl›rsa
çal›fls›n, sonuç getiremiyorsa
bunun bir de¤eri yoktur. Bu
anlamda hedef-odakl› olmaya
çok önem veririm.
yapman›z çok daha kolay çünkü tecrübeli insanlar kendi kültürleriyle ve
önyarg›lar›yla gelirler.
60 kiflilik tak›m›n›z da€›ld› m›? Hala
görüflüyor musunuz?
Farkl› farkl› yerlerde herkes ama halen
görüflüyoruz. Bizi kimse unutmad›.
AHMET SEZER
1960 y›l›nda Ankara'da
dünyaya geldi. An›ttepe
Lisesi'nden sonra 1982'de
‹stanbul Teknik Üniversitesi
Elektrik-Elektronik
Mühendisli¤i bölümünden
mezun oldu. Befl y›l
Aselsan'da ve yedi y›l
IBM'de mühendis olarak
görev ald›. Yöneticilik
kariyerine Intertech'te
bafllad› ve Vestel Grup'ta
devam etti. 1998'de Vestel
Dan›flmanl›k firmas›n›
kurdu. Bir y›l içinde firmas›n› Türkiye'nin en yüksek
ciroya sahip dan›flmanl›k
firmas› haline getirmeyi
baflard› ve Deutsche
Telekom'a satt›. Ard›ndan,
Probil Bilgi Teknolojisi ve
Dan›flmanl›k firmas›nda
Genel Müdür olarak kariyerini devam ettirdi. fiubat
2004'ten bu yana Inteltek
Internet Teknoloji Yat›r›m
ve Dan›flmanl›k Ticaret
flirketinde Genel Müdür
olarak görev yap›yor.