ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
HAZIRLAYANLAR
Türkay OK
Kenan ÜSTÜNYER
Enes AKKAHVE
Emrullah KALE
BARTIN-2016
1
İÇİNDEKİLER
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ......................................................................................... 4 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ NEDİR? .......................................................................... 4 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ ......................................... 4 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLİŞKİSİ OLAN KAVRAMLAR .......................... 6 1.Örgüt Kültürü ve Örgüt İklimi .............................................................................. 6 2.Örgüt Kültürü ve Örgüt Kimliği ........................................................................... 6 3.Örgüt Kültürü ve Örgüt İmajı ............................................................................... 7 4.Örgüt Kültürü ve İletişim ...................................................................................... 8 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ .................................................................. 9 ÖRGÜT KÜLTÜRÜN YARARLARI .............................................................. 9 ÖRGÜT KÜLTÜNÜN ÖZELLİKLERİ ......................................................... 10 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR ..................................... 11 1.Rasyonel Temelli Kültür ..................................................................................... 11 2.Asli Faktörler Temelli Kültür ............................................................................. 11 3.Gelişim Temelli Kültür ....................................................................................... 12 4.Metafizik Temelli Kültür .................................................................................... 12 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN MODELLERİ ...................................................... 13 1.Parsons ve “AGIL” Modeli ................................................................................. 13 2.Ouchi Modeli ...................................................................................................... 14 3.Peters ve Waterman Modeli ................................................................................ 16 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI ............................................. 17 1.Koordinasyon ...................................................................................................... 17 2
2.Farklılaşma ve Bütünleşme ................................................................................. 18 3.Motivasyon.......................................................................................................... 18 4.Dolaylı Fonksiyonlar........................................................................................... 19 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ELEMANLARI ................................................... 19 1.Seromoniler ......................................................................................................... 19 2.Törenler ............................................................................................................... 19 3.Ayinler ................................................................................................................ 20 4. Hikâyeler ve Mitler ............................................................................................ 20 5. Kahramanlar ve Süperstarlar .............................................................................. 21 6.Semboller ve Dil ................................................................................................. 21 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME ............................. 22 1.İşgören Seçimi..................................................................................................... 22 2.Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları ................................................................ 22 3.Örgütsel Toplumsallaşma ................................................................................... 22 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ETKİLERİ.............................................................. 23 1.Örgüt Kültürü ve Örgütsel Etkililik .................................................................... 23 2.Örgüt Kültürünün Uyum Üzerinde Etkisi ........................................................... 24 3.Örgüt Kültürünün Üretim Üzerindeki Etkisi ...................................................... 25 4.Örgüt Kültürünün Güdülenmeye Etkisi .............................................................. 25 ÖRNEK OLAY ............................................................................................... 29 KAYNAKÇA .................................................................................................. 31 3
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ NEDİR?
Örgüt kültürü yöneticilerin içinde bulundukları ortamı nasıl gördüklerini ve buradaki
değişimlere nasıl karşılık verdiklerini belirleyen bir paylaşılan inançlar bütünüdür. Başka bir
ifadeye göre; Edger Schein örgüt kültürünü , “bir grubun dışa uyum sağlama ve iç bütünleşme
sorunlarını çözmek için geliştirdiği belirli düzendeki temel varsayımlar” olarak tanımlamıştır.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ
Yönetim düşüncesinin gelişiminde ilk kez neo-klasik dönemde fark edilip etkileri görülmüş
olan ve bugün için durumsallıktan öte “mükemmeliyetçi yaklaşım”ın bir uzantısı olan örgüt
kültürü, aslında örgütlerin faaliyete başladıkları ilk günden bu yana var olmuştur.
Örgüt kültürü kavramını gerçekte ön saflara iten şey, Amerikan şirketlerinin, özellikle
Japonya gibi, diğer toplumlardaki eş değer şirketler kadar iyi performans gösterememelerinin
nedenini açıklamaya çalışan son zamanlardaki vurgusudur. ABD ve Batı Avrupalı bilim
adamları, kendi ülkelerinde ve dünya pazarında gittikçe artan Japon rekabeti ve Japon
işletmelerinin dinamizmi karşışında dikkatlerini önce Japonların bu başarısının temelleri
4
üzerine çevirmişler, elde ettikleri bilgilerden kendi ülkelerine aktarabilecek yönler
aramışlardır.
Örgütlerde kültürel araştırmalar, yeni bir gelişme değildir. Kültürel araştırmalar popüler
kitaplar olan “Mükemmeli Arayış” ve “Z Teorisi” kitaplarının yayımını izleyen 1980’lerde
meşhur olurken, 1930’lardaki örgütlerde kültürel araştırmaların istikrarlı dağılımı vardı.
Kültürel terimlerde modern çalışma örgütlerini anlamada ilk sistematik teşebbüsler Illinois
Chicago’daki Western Elektrik Şirketi’nde 1930’larda, iyi bilinen Hawthorne çalışmalarının
son evresi esnasında meydana gelmiştir. Bu çalışmalar, örgütlerde insan davranışlarını
anlamada temel olmuştur.
Hawtorne çalışmalarından biri olan “Seri Bağlama Gözlem Odası” çalışmaları antropolojik
alanın unsurlarını sunmuştur. Araştırmacılar; gözlem ve mülakat teknikleriyle test odasında
meydana gelen sosyal ilişkilerin üç çeşidini tanımlamayı amaçlamışlardır. Bunlar teknik,
sosyal ve ideolojiktir. Teknik ilişkiler makinelerde materyalin akış, aletler ve onların
çıktılarını, sosyal yapı biçimsel olmayan ilişkileri, üçüncü çeşit ideolojik ilişkilerde
çalışanların çalışma yeri hakkında paylaştıkları anlayış ve inançları, onların kültürlerini
içermiştir.
Örgütsel kültür araştırmalarının, insan ilişkileri yaklaşımıyla yapılan araştırmalarla ortak
yönü, her ikisinin de daha çok biçimsel olamayan örgüt ve sosyal yapı üzerinde
yoğunlaşmaları yönündedir. Bu durumda örgütsel kültür üzerinde yapılan bir çalışma, bir
bakıma örgütsel yaşamın daha çok biçimsel olmayan, sosyal ve sembolik yönü üzerinde
yapılan bir çalışma olmaktadır.
5
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLİŞKİSİ OLAN KAVRAMLAR
1.Örgüt Kültürü ve Örgüt İklimi
Örgüt İklimi, örgüt kültürü kavramıyla yakından ilgili bir kavram olarak 1960’lı yıllardan
itibaren örgüt kuramcıları, yönetim bilimciler, uygulamacılar ve davranış bilimciler arasında
oldukça ilgi görmeye başlamış bir araştırma konusudur. Oysa örgüt kültürü kavramı, nispeten
daha yeni bir kavram olarak yönetim biliminde yaygınlaşmıştır.
Örgüt iklimini, örgüt kültürünün örgütte yarattığı hava veya ortam olarak tanımlayabiliriz. Bu
hava veya ortam, örgüt çalışanları için çalışanların nasıl olması gerektiğine beklentileri ile bu
beklentilerin ne ölçüde gerçekleştiğine dair algıların sonucunda oluşur. Eğer çalışanlar
örgütün kültürünü benimsemişlerse örgüt iklimi iyidir; aksi halde örgüt iklimi de kötü ve
zayıf olacaktır.
2.Örgüt Kültürü ve Örgüt Kimliği
Örgüt kültürü, ortak değer ve normlardan meydana gelirken örgüt kimliği, hakim örgüt
kültürünü göz önünde bulundurmak durumunda olan ve bilinçli bir şekilde oluşturulmuş
strateji niteliği taşımaktadır. Örgüt kimliği imaj yaratmaya yönelik olarak ortaya çıkar. Örgüt
kimliği tanımlarda, örgütte kimliğin özdeşleşmesi olarak kabul edilebilir. Örgütün tavrını ve
kişiliğini, örgütün ilişkide bulunduğu iç ve dış ilan etmesidir, denebilir.
6
3.Örgüt Kültürü ve Örgüt İmajı
Toplumsal bir sitem olarak örgütler, çevreleriyle olan etkileşim sürecinde bazı etkiler ve bu
etkiler sonucu oluşan bazı görüntüler bırakırlar. Zihinlerde oluşan ve imaj olarak tanımlanan
bu görüntü, günümüzde örgütün amaçlarını gerçekleştirme mücadelesine önemli katkılar
sağlayan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.
İmaj, reklam ve halkla ilişkilerin etkili bir jargonu olarak tanımlanabilir. Kuşkusuz imaj,
gerçeğin yaklaşık olarak görsel sunumudur. Bu sunum, fotoğraf ve resimdeki gibi fiziksel
veya edebiyat ve müzikteki gibi hayali de olabilir.
Kurumsal imaj konseptinin geliştirilmesinde en iyi görüş, oldukça karışmış bu durumu çözme
çalışmalarının sonucunda oluşmuştur. Abratt ve Shee, yönetim sürecinde kurumsal imajın
geliştirilmesinin merkezinde üç temel eleman üzerinde durulmuştur.
Kültürün etkisi, örgüt içerisinde kullanılan dil, tutum ve davranışlarda, sosyal ilişkilerde
kolaylıkla gözlenebilir. Çevre, örgüt kültürünün yansımasını örgütle olan tüm ilişkilerde
algılayacaktır. Bu nedenle örgütle ilgili oluşacak yargılarda, kültürün önemli etkisi olacaktır.
7
4.Örgüt Kültürü ve İletişim
Örgüt iletişimi, örgütün amaçları doğrultusunda işleyişini sağlamak için gerek örgütü
meydana getiren çeşitli bölüm ya da grup, gerekse örgüt ile çevresi arasında sürekli bilgi ve
düşünce alışverişine olanak sağlayan toplumsal bir süreç olarak tanımlanabilir. Örgütün
iletişim sistemi, örgütün biçimsel yapısından etkilendiği gibi iletişim sistemi de örgütün
yapısını etkiler. Örgütün biçimsel yapısı, önceden belirlenmiş resmi kural ve düzenlemelere
göre işleyen bir biçimsel iletişim sisteminin ortaya çıkmasına yol açar. Bu sistem içinde
üyeler kendi kişisel isteklerine göre değil planlanan ve öngörülen şekilde davranmak ve
iletişim kurmak durumundadır.
Örgütte beş türlü iletişim akımından söz edilebilir.
1.Yukarıdan aşağıya; üstlerden astlara doğru,
2.Aşağıdan yukarıya; astardan üstlere doğru,
3.Yatay; aynı bölüm ve aynı düzeylerde ki / konumdaki bireyler arasında,
4.Yatay; aynı düzeylerde bulunan bölümler veya alt sistemler arasında,
5.Çapraz; hiyerarşik yapılanmada birbirleriyle doğrudan bağlantısı olmayan ve hiyerarşinin
farklı düzeylerinde farklı bölümlerdeki bireyler arasında.
Örgütsel kültür ile iletişim arasında çok yakın bir ilişki vardır. İletişim yoluyla örgütsel
kültürün temel ögeleri olan değerler, normlar, hikayeler, tarih ve gelenekler, diğer bir deyişle
8
örgütün sembolik dünyasını yorumlanabilir. Örgüt kültürü, bireyin örgüt içinde davranışını ve
dolayısıyla iletişimini etkilemesi ve belirlemesi bakımından son derece önemlidir.
İletişim, örgüt üyelerinin aralarındaki etkileşimini sağlaması açısından da örgütteki eş
güdümleme sürecine katkıda bulunmaktadır.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ
Güçlü örgüt kültürüne sahip olan işletmelerde, iş görenlerin nasıl davranmaları gerektiğini
belirten yerleşmiş davranışsal parametreler oluşur. Fakat zayıf örgütsel kültüre sahip bir
kuruluşta iş görenler ne yapmaları ve bunu nasıl yapmaları gerektiğini belirlemeye çalışarak
zaman kaybederler. Kısacası paylaşılan ortak değer, inanış ve davranışlara sahip olmayan
zayıf kültürler, belirlenen örgüt stratejisini yürütme aşamasında güçlü kültüre sahip
organizasyona kıyasla örgüt içi ve çevresel ilişkilerinde davranış çabukluğu ve ataklığı
gösteremedikleri için güçlü kültüre sahip rakiplerin gerisinde kalırlar.
Organizasyon kültürünü etkileyen birçok faktör vardır. İşletmenin içinde bulunduğu sektörün
belirgin özelliklerinden olan, ürünleri, müşterileri, büyüklüğü, yerleşim yeri, rekabet şartları,
finans ve insan kaynakları, biçimsel örgüt yapısı, yönetim sistemleri, bilgi sistemleri, karar
verme biçimleri, haberleşme sistemleri, fonksiyonel politikalar, ahlaksal faktörler gibi
hususlar kültürlerin oluşması için gerekli olan inançlar, değerler ve varsayımlar bütününü
oluştururlar. Değer inanç ve varsayımların bir araya gelmesi ile davranış kalıplarını oluşturan
kültür ortaya çıkar.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜN YARARLARI
Bunları altı ana başlık altında incelemek mümkündür.
1.Örgüt kültürü, çalışanların belirli standartları, normları ve değerleri anlamalarına ve böylece
kendilerinden beklenen başarıya ulaşma konusunda daha kararlı ve daha tutarlı olmalarına,
yöneticileri ile daha kararlı ve tutarlı olmalarına, yöneticileri ile daha uyum içinde
çalışmalarına yardımcı olur. Örgüt kültürü iş yapma yöntem ve süreçlerine standart
uygulamalar getirerek örgütsel verimliliği artırır.
2.Örgüt kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına yardımcı olarak
yetişme ve gelişmelerine olumlu katkıda bulunur. Böylece yöneticileri organizasyonun temel
değer ve dinamiklerine uygun biçimde geliştirilir.
9
3.Örgüt içi haberleşme ve bireyler arası ilişkilerde örgüt kültürünün oldukça önemli rolü
vardır. Kültür, personel arasında birliktelik sağlar, biz duygusunu ve takım ruhunu geliştirir.
Bireyleri birbirine ve işletmeye bağlar, bununla birlikte örgüt iklimini de olumlu yönde
geliştirir. Örgüt kültürünün geniş bir fikir birliği oluşturması durumunda ise örgüt içi
gruplaşmalar ve ikilikler de önlenebilir.
4. Örgütlerde çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmalar örgüt kültürünün geliştiği bazı standart
uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltılarak yumuşatabilir.
5. Örgüt kültürü sembollerle, seremonilerle, kahramanlarla, sloganlarla, hikâyelerle nesilden
nesille aktarılarak örgütsel yaşamı sürekli kılar. Hatta bazı durumlarda işletmenin sahibi olan
yönetici ölse de kültür ve buna bağlı inanç ve değerler devam eder.
6. Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir. Bir örgüt hakkında değerlendirmeler o kurumun
kültürüyle yapılır. Davranış, tutum, örgüt içi ve örgüt dışı ilişkilerde kurum kültürünün
izlerine rastlanır.
ÖRGÜT KÜLTÜNÜN ÖZELLİKLERİ
Örgüt kültürünün farklı tanımlardan ortaya çıkan ortak özellikler vardır.
Bunlardan birisi, örgüt içinde bireyler tarafından paylaşılan değerlerdir. Yani çalışanların
neyin iyi neyin kötü, hangi davranışların istenen veya istenmeyen olduğuna ilişkin olarak
değerleri mevcuttur. Örgütsel kültür, her örgüt için bir nitelik taşıyan, örgütün kendi
özelliklerinin ortak ürünüdür.
İkinci ortak özellik, örgüt kültürünü oluşturan değerlerin, olduğu gibi kabul edilmesidir.
Anlatılmaya çalışılan, bu değerlerin herhangi bir kitapta yazılı olmayıp, çalışanlara verilen
eğitim programlarında yansıtılmayıp, çalışanların kendi geliştirdikleri fikir ve inançlardan
oluşmasıdır. Bu nedenle de örgüt kadar çalışan insanlar tarafından da zor anlaşılabilir.
Üçüncü ortak özellik ise, bu değerlerin çalışanlar için taşıdıkları sembolik anlamlardır. Bu
anlamlar, örgüt içinde çalışan insanların birbiriyle kurmuş oldukları etkileşim ile öğrenilir.
Örneğin örgüt içinde anlatılan hikâyeler, masallar, belirli bir kimsenin yaptığı bir davranış,
nesilden nesile efsane olarak geçer. Çalışanlar bunları duyarak örgütün değerini öğrenirler. Bu
şekilde öğrenilen değerler, bir kitapta yazılı olan bilgileri veya değerleri, çalışma prensiplerini
okuyup anlamaktan daha etkilidir ve daha çabuk öğrenilir.
10
Bu üç ortak özellikten ortaya çıkan tanım; örgüt kültürü, bir takım değerlerden oluşmuş, bu
değerlerin olduğu gibi kabul edildiği ve örgüt içinde çalışanlar tarafından ortaya atılmış bir
kavramdır.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR
1.Rasyonel Temelli Kültür
Rasyonel anlayışta, kültür, firma içi ve dışı dengeyi sağlayacak uygun davranışları, sosyal
güçleri, formel ve informel yapıyı karar süreçleri içermektedir.
Rasyonel temelli kültür yaklaşımı genel olarak şu özelliklere sahiptir.
1. Firma, iş alanı ile tanımlanır.
2. Hâkim tavır, değer ve inançlar oluşturulur.
3. Formel ve informel yapılar şeklindedir.
4. Faaliyetler bilgi temellidir.
Bu yaklaşımda kültür, değersel bir dünya olarak ele alınmaktadır ancak, rasyonalite, hiyerarşi
ve prosedür takip etme gibi klasik yönetime özgü araç ve anlayışlarda önemli bir değişim
görülmektedir. Örgüt kültürüne rasyonel yaklaşım, organizasyondaki kültürel dünyayı büyük
ölçüde yönetimin kontrolünde görmekte ve formel araçlarla yönetilebileceği kabul etmektedir.
2.Asli Faktörler Temelli Kültür
Bu yaklaşımlarda, başarıda asli faktörler olarak gösterilen değerler, kültürü örgütsel iklimde,
örgütsel bir fonksiyondan ya da sadece davranışsal bir boyuttan farklı algılamayı
gerektirmektedir.
Asli faktörler temelli kültür yaklaşımı, şu özelliklere sahiptir.
1. Öyküleşmiş olaylar, değerler önemli bir iletişim aracı ve paylaşma yönetimidir.
2. Ürün ve hizmet kalitesine ilişkin somut hedefler ve açık misyon tanımları vardır.
3. Başarının getirdiği taklit edilme, kültürel kahramanlar yaratır.
4. Yönetim, organizasyonun her yanında vardır ve eylemlerde bu varlık ( öncülük ) kendini
gösterir.
11
3.Gelişim Temelli Kültür
Japon rekabetinin Avrupa ve Amerika pazarını sarsmasıyla birlikte bu başarının nedenleri
araştırılmış ve işletme yönetimini sonuçta da yönetim ve organizasyonun kültürel boyutuna
yeni yaklaşımlar getirilmiştir. Araştırmalar sonucunda, Japon yönetiminin geleneksel Batı
tarzında farklı özellikler taşıdığı bulgulanmış ve bu özelliklerin Japonların toplumsal, tarihsel
ve jeopolitik koşullarından temellenen kültürel yapılarına özgü olduğu ortaya konmuştur.
Bu yapısal özelliklerden hareketle, gelişim temelli kültür, şu şekilde tanımlanmaktadır.
1. Örgütün geçmişi, gelişimi ve geleceği insanları ile birlikte düşünülür.
2. Gelişim sosyal, kültürel ve ekonomik alanlarda eş zamanlı olarak yürütülür.
3. Ürün ve hizmetlerde kalite en büyük anlam ve değerdir.
4. Çalışma ortamının dizaynı da kaliteli yaşam anlayışı doğrultusunda yapılır.
4.Metafizik Temelli Kültür
Bu yaklaşımda, kültürel ruh olarak adlandırılan bir kavramla, yönetimde dinlere özgü
mitlerin, törenlerin ve ortak bir vizyonun kullanılması gerektiği belirtilmektedir.
Bu anlayışta, ortak vizyon geliştirmek, bu vizyonu destekleyen değerler yaratmak ve bunları
içeren kültürün, çalışanları örgüte bağlayacağını kabul etmek esastır. Bu anlamda örgüt
kültürü daha çok metafizik, soyut ve sezgisel unsurları ile algılanmaktadır. Nihai olarak, örgüt
kültürü yetki ve sorumluluğa her düzeyde süreçleri ve çıktıyı belirleyen bilgiye sahip insan
kaynağını yönetip kontrol etmek için bir araç olarak sunulmaktadır.
Metafizik temelli kültür, şu özellikleriyle tanımlanmaktadır.
1.Örgüt içinde törenler ve söylemler ile kendini sürekli meşrulaştıran öyküler yaratır.
2.Yapılan tüm işlerin ardında, bir vizyonu gerçekleştirme duygusu ve dürtüsü vardır.
3.Ürün ve hizmetler teknoloji ve kültürü birlikte içeren tüm dünyada şekillenir.
4.İşe ilişkin faaliyetlerin altında hem sanatsal hem bilimsel bir yaklaşım yatar.
12
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN MODELLERİ
1.Parsons ve “AGIL” Modeli
Parsons 1940-1960 yıllarında düşünceleri ile sosyoloji tarihinde önemli bir yeri olan
kuramcıdır. Çalışmaları karmaşık bir yapıya sahiptir. Ancak 1960’lı yıllardan sonra
çalışmaları azalmıştır. Parsons belki örgüt kültürü konusunda değerler üzerinde ilk duran ve
bu konuda bir model geliştiren sosyologlardan biridir. Parsons geliştirdiği “AGIL” modelinde
her sosyal sistemde sistemin devamlılığını sağlamak için belirli fonksiyonların karşılanması
gerektiğini ileri sürer. Bu fonksiyonların baş halflerinin alınması ile “AGIL” modeli oluşur.
Bu modelde adı geçen dört fonksiyon: Adaptasyon veya uyum, Amaç edinme ve amaca
ulaşma, Bütünleşme ve meşruluktur.
Uyum ve amaca ulaşma bir şeye başarılı bir biçimde uyum sağlamak için sosyal sistem
çevresini tanımalı, çevrenin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna göre gerekli uyumu
göstermelidir.
Bütünleşme ve meşruluk bütünleşme sosyal sistemin kendini oluşturan parçaları bir arada
tutma ihtiyacından kaynaklanır. Meşruluk sosyal sistemin yaşadığı çevre içinde devamlılığını
sürdürme ihtiyacından doğar. Yani sosyal sistemin meşru olması demek, toplumun bütün
olarak onu kabul etmesi ve uygun görmesi demektir.
Bu model görüldüğü gibi zor anlaşılır bir yaklaşımdır. Bu modele göre örgüt içindeki kültürel
değerler “AGIL” fonksiyonlarının tamamlanmasını sağlayan en önemli araçlardır. Yani
örgütün kültürel değerleri organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını
tayin etmektedir.
Şimdi bu dört fonksiyonu bir tablo ile görmeye çalışalım.
13
Parsons’ın “AGIL Modeli”
Uyum:
Amaca Ulaşma:
Sistemin değişen çevreye uyum
Sistemin amaca ulaşma ve amaç belirleme
yeteneği
yeteneği
Bütünleşme:
Meşruluk:
Sistemin parçalarını bir araya getirme yeteneği
Sistemin yaşamda kalabilme hakkı ve
kabulü
2.Ouchi Modeli
W. Ouchi teorisinin temelini oluşturan tipik bir Z şirketini tanımlarken, Japon işletme
modelini oluşturan dört temel faktörün ( güdülenme-kalite-verimlilik-işgücünün devamlılığı )
büyük şirketlerin başarısında ana unsurları oluşturduğunu hep göz önünde bulundurmuştur.
Ouchi analizlerinde yedi temel nokta üzerinde durmuş ve üç şirket grubunu bu unsurlara göre
karşılaştırmıştır. Ouchi’ye göre tipik Japon şirketlerinin Amerikan Z şirketlerinin kültürel
yapısı tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Bu nedenle Japon ve
Amerikan Z tipi şirketler, tipik Amerikan şirketlerinden çok daha başarılıdır. Bu yedi unsur
aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.
14
Bu yedi unsur şunlardır:
1.İşgörenlere bağlılık
2.Değerlendirme
3.Kariyer gelişimi
4.Kontrol veya denetim
5.Karar verme
6.Sorumluluk
7.Çalışanlara ilgi
Ouchi Modeli
Kültürel Değerler
Japon Şirketlerindeki
Amerikan Z Tipi
Tipik Amerikan
Görünüm
Şirketlerindeki
Şirketlerindeki
Görünüm
Görünüm
İş görenlere bağlılık
Yaşam boyu istihdam
Uzun dönem istihdam
Kısa dönem istihdam
Değerlendirme
Yavaş ve nicel
Yavaş ve nicel
Hızlı ve istatiksel
Kariyer gelişimi
Çok geniş zamanlı
Orta genişlikte
Çok dar
Kontrol
Gizli ve informel
Gizli ve informel
Açık ve formel
Karar verme
Gruba bağlı ve
Gruba bağlı ve
Bireysel sorumluluğa
katılımcı
katılımcı
dayalı
Sorumluluk
Grup
Bireysel
Bireysel
Çalışanlara ilgi
Bütüncül ve geniş
Bütüncül ve geniş
İş ile sınırlı ve
kapsamlı
kapsamlı
dar
15
3.Peters ve Waterman Modeli
Peters ve Waterman Amerika’da başarılı olan şirketlerden seçtikleri örneklem üzerinde bu
şirketlerin başarı nedenlerini araştırmışlardır. Bu iki araştırmacı analizleri sırasında örgütü
başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz faktöre bağlı olarak açıklamışlardır. Bu sekiz
temel değer şunlardır:
1.Peşin Hükümle Eylemden Yana Olmak
Bu şirketlerdeki yöneticiler karar verirken çok çabuk davranmak zorundadırlar. Yani daha
ellerine somut kanıtlar geçmeden karar verirler.
2.Müşterilerle Yakın İlişki
Peters ve Waterman’a göre müşterilerine yakın olan ve onlara değer veren şirketler, bu değere
sahip olmayan şirketlere kıyasla büyük bir başarıya sahiptirler. Çünkü müşteriler üretilen ürün
kalitesi, yeni ürünler, gelecekte neler üretebileceğine ilişkin en iyi fikirleri getiren ve ortaya
koyan kaynaktırlar. Bu nedenle müşteriyi tatmin örgüt kültürünün temelini oluşturur.
3.Özgür Düşünce ve Girişimciliği Destekleme
Başarılı şirketler yaratıcılığı destekleyip bürokrasiyi mümkün olduğunca azaltan şirketlerdir.
Bunu yaparken şirketi küçük parçalara bölüp, bağımsızlığı pekiştirip, yaratıcılığı, riske girme
eğilimini desteklemektedir.
4.Üretimi İnsan Faktörünü İyi Kullanarak Yapma
Ouchi gibi, Peters ve Waterman da insan faktörünün iyi bir biçimde kullanılması yolunda aynı
fikirdedirler. Çünkü gerek yöneticiler gerekse de iş görenler örgütün en önemli ve değerli
unsuru olarak görülürler. Bu şirketlerde bir örgüt kültürü olarak temek değer “insanları onurlu
ve saygılı bir biçimde görmek, işin başarısı için sadece gerekli değil, aynı zamanda zorunlu
bir davranıştır” düşüncesidir.
5.Yöneticilerin İşin Yapılışıyla Bölümlere Yakın İlgisi
Peters ve Waterman birçok şirkette üst yöneticilerin şirketin diğer bölümleriyle ilişkili
olmadıklarını, sadece örneğin finans konusuyla ilgilendiklerini görmüşlerdir.
16
6.Sadece En İyi Yapılan İşe Bağlı Kalıp Onunla İlgilenmek
Peters ve Waterman’ın bir diğer ise şirketin kendi iş alanı dışındaki örgütlerle ilgilenmemesi,
sadece kendi işleri ve üretimleriyle ilgilenmeleridir. Bu şirketler çeşitlilik kavramını
benimseyen örgütlerdir.
7.Yalın Biçim, Az Kurmay
Peters ve Waterman’a göre başarılı şirketler çok yönetici veya karar alma organı olmayan,
ancak az sayıda ve kaliteli yöneticilerle çalışan organizasyonlardır.
8.Hem Gevşek Hem de Birbirine Bağlı Sıkı Bir Organizasyon
Peters ve Waterman’ın bu son başarı değeri ilk bakıldığında pek bir anlam taşımamaktadır.
Yani bir işletme hem gevşek hem de nasıl sıkı bir biçimde organize olur? Bunun çözümü
örgütün kültürel değerlerinde yatmaktadır. Şirketin sıkı bir biçimde organize olması demek
örgüt içinde çalışanların birbirini anlaması ve şirketin değerine inanması demektir. İşte bu bağ
bir arada tutan ortak kültürü oluşturur.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI
1.Koordinasyon
Koordinasyon, insanların çabalarını birleştirmeyi zaman bakımından ayarlamayı, ortaklaşa
amaca varmak için faaliyetlerin birbiri ardı sıra gelmelerini ve iç içe geçip kenetlenerek
birbirlerini bütünlemelerini sağlar. Örgütün bütünlüğünü ve sürekliliğinin sağlayabilmesi için
iş bölümü ve uzmanlaşma sonucunda ortaya çıkan hiyerarşik yapıda koordinasyonun
gerçekleştirilmesi zorunludur.
17
2.Farklılaşma ve Bütünleşme
Farklılaşma, örgütü meydana getiren farklı fonksiyonel bölümlerin yöneticilerinin zihinsel ve
duygusal yönleri arasındaki farklılıklarla, bu bölümler arasındaki resmi yapı farklılıklarını
ifade eder.
Bütünleşme ise, örgütün faaliyetlerini sürdürürken çevreye uyum sağlamak amacıyla
bölümler
arasında
gerçekleştirdikleri
işbirliği
ve
koordinasyonun
seviyesi
olarak
tanımlanabilir.
3.Motivasyon
Motivasyon, örgütün ve bireylerin gereksinimlerini sağlayacak bir iş ortamı yaratarak,
etkilenmesi ve isteklenebilmesi sürecidir.
18
Örgüt kültürünün çalışanların motivasyonunu olumlu yönde etkilediği tartışılmaz bir
gerçektir. Çalışanların sadece ekonomik ödüllendirme sonucunda etkin ve verimli
çalışmayacakları, örgüt içindeki bireyin sosyal ihtiyaçlarının da tatmin edilmesi gerektiği
bilinmektedir.
Motivasyon açısından önemli olan, kişilerin uygun ortamda kendileri için anlamlı ve değerli
işleri yapmalarıdır.
4.Dolaylı Fonksiyonlar
Dolaylı fonksiyonlar olarak adlandırılan fonksiyonların en önemli özelliği, bunların direkt
olarak kültürü meydana getiren değer, norm ve davranışlar sonucunda oluşmamalarıdır.
Dolaylı fonksiyonlar ortak değer, norm ve davranışların dolaylı bir sonucu niteliğini taşır.
Örgütün amaçları doğrultusunda birleşme, çalışanların bağlılık duygusunun artması, düşük
işgücü, devir, plan, program ve projelerin hızlı bir biçimde uygulanabilmesi, tüm örgüt
kademelerinde problemlerin etkin çözümlere bağlanabilmesi, büyüme yeteneği gibi
faktörlerin her biri örgüt kültürünün dolaylı fonksiyonları arasında yer alır.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ELEMANLARI
1.Seromoniler
Seremoniler özel olaylardır. Bu özel olay sırasında işletmenin çalışanları örgütsel kültürün bir
parçası olan kahramanlara, mitlere ve sembollere ait kutlamalar yaparlar. Bu nedenle
seremoniler, önemli kültürel normların ve değerlerin anıldığı ve sağlamlaştırıldığı olaylara
örnek teşkil ederler.
2.Törenler
Çoğunlukla örgütsel seremoniler birçok değişik töreni de kapsar. Seremoni faaliyetlerinin
esas anlamı belli bir mesajı iletmek veya spesifik bir amacı gerçekleştirmektir. Bunları
açıkladıktan sonra biraz da örgütsel törenlerin en genel olanlarına bir bakalım.
1.Geçiş töreni: Bu tören örgüte yeni katılan üyelere örgüt kültürünü nakletmek için kullanılır.
Buna en iyi örnek askeri eğitim kamplarıdır. Her şey yeni katılanlara askeri kültürü
aşılayabilmek için dizayn edilmiştir.
2.Değer düşürme töreni: Eğer iş görenler düşük verim, değerlere uyum sağlayamama ve
herhangi bir kişisel sebepten dolayı başka bir bölüme transfer edilirse, pozisyonları
19
düşürülürse veya işten çıkartılırsa buna değer düşürme töreni denir. Bu tören örgütün iş gören
tutum ve davranışlarında kabul edebileceği sınırlı tüm çalışanlara göstermek açısından çok
önem taşır. Bu tip törenler günümüzde artık sessiz sedasız yürütülse de zaman zaman son
derece dramatik olabilmektedir.
3.Geliştirme, Yüceltme töreni: Bu tören ise Amvay ve Mary Kay örneğinde anlatıldığı gibi
şirketin kabul edilebilir limitlerini göstermeye yönelik özel bir olaydır. Ancak bu limitler
başarının değerlendirilmesi ve ödüllendirme gibi pozitif anlamlıdır.
4.Bütünleşme töreni: Bu törenlerde amaç, tüm örgüt üyelerinin onları birbirine bağlayan ortak
örgütsel duygulardan haberdar olmasını sağlamaktadır. Bu tip törenlerde kişiler arası
hiyerarşik farklılıklar ve makam ayrıcalıkları amaçlı olarak göz ardı edilir ki iş görenler
birbirlerini pozisyonları ile değil de kişi olarak tanıyabilsinler. Şirket piknikleri, golf partileri,
softball maçları ile tatil ve bayram tatilleri ile de bu bütünleşme törenlerine örnektir.
3.Ayinler
Eğer normlar ve değerleri sağlamlaştırmak ve yerleştirmek amacına yönelik seremoni olaylar
ve törenler düzenli olarak tekrar edilirse bunlar ayinlere dönüşürler. Burada ayini her zaman
kesinlikle dinsel anlamda değil de düzenli toplantılar şeklinde algılamak gerekir. Sözgelimi,
sabah ve öğlen kahve molaları iş ortamındaki sosyal ilişkileri güçlendirici bir ayin niteliği
taşır. Aynı şekilde hissedarlarla yapılan yıllık toplantılar, yönetimin kültürel normların ve
değerlerin hissedarlara aktardığı bir çeşit ayindir.
4. Hikâyeler ve Mitler
Hikâyeler, iş görenlerin daha evvel dinlediği veya tanık olduğu geçmişteki olaylardır ve
kültürel değerleri hatırlatıcı bir görev üstlenmişlerdir.
Bill Hewlet ve Dave Packard Hewlet-Packard çalışanları için bir efsanedirler.
Hikâyelere karşın mitler ise daha masalcı bir yaklaşımdır. Ancak birçok olay vardır ki bu
masal tipi hikâyeler sayesinde bulmaca gibi karışık olmaktan kurtulup açıklanabilmektedir.
Çok eski medeniyetlerde tabiat olayları ve doğal afetler Tanrılar ve doğaüstü güçlerle ilgili
mitler yaratılarak açıklanmaya çalışılmışlardır. Ancak günümüzde örgütsel kültüründe
yaratılan mitler, içinde gerçeği yansıtan bölümlerde taşıyan masallardır.
20
5. Kahramanlar ve Süperstarlar
Kahramanlar örgütün değerlerini ve kültürünü kişiliklerinde somutlaştıran insanlardır. Örgüt
içinde her üyenin kişisel performansını ve başarısını örnek aldığı kişiler olan kahramanlar
aynı zamanda ulaşılabilir bir kişiliği de temsil ederler. Tüm iş görenler kahraman olmayı
sadece arzulamakla kalmayıp bir gün bu payeye ulaşılabileceklerin de bilincindedirler. Yani
kahramanlık iş görenlerin yeteneklerinin ve kapasitelerinin ilerisinde bir şey değildir.
Buna karşı örgütsel Süperstarlar o kadar sıradışılardırlar ki, kendileriyle aynı seviyedeki
insanlar arasından bir anda parlar ve sıyrılırlar ve hatta tüm endüstri için sembol haline bile
gelebilirler.
6.Semboller ve Dil
Semboller,
insanlara özel bir anlam ifade eden objeler, olaylar ve hareketlerdir. Şirket
logoları, bayrakların ve ticari unvanları kolayca hatırlanıp akılda kalabilecek sembollerdir.
Örneğin Mercedes’in üç köşeli yıldız logosu kaliteyle eş anlamlı bir semboldür ve akılda bir
şeydir. Aynı şekilde McDonald’sın sarı yay şeklindeki işareti en ufak çocuğa bile McDonald
fast foodun nerede olduğunu işaret edebilir.
Sembolleri çok önemli ve gerekli yapan şey onların karmaşık mesajları etkin ve ekonomik bir
şekilde aktarabilme yetenekleridir. Bu nedenle sembollere her zaman ihtiyaç duyarız.
Örgüt lisanı da semboller gibi kültürel fikirlerin algılanmasına ve paylaşılmasına yardımcı
olur. Birçok örgütte, üyelerin kullandığı lisan örgütü kültürünün de bir aynasıdır. Örneğin
Microsoft ‘un kurucusu Bill Gates ve onun genç çalışma arkadaşları kendilerine yeni ve
teknik bir dil geliştirmişlerdir. Bu dile örgüt içinde karmaşık olan bir durum tesadüfi olarak
nitelendirilmektedir.
Dil bir diğer anlamıyla kültürün paylaşılan değer ve fikirlerini ifade eder. Birçok örgütte
çalışanlar kullandıkları dil ile örgütün kültürünü ifade ederler. Bu dil aynı zamanda örgüt
üyelerini birleştirici bir rol oynar.
21
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME
Kültür yerleştikten sonra örgüt içinde olan çeşitli pratikler, eylem ve davranışlar onun
benimsenmesine ve devamına yöneliktir. Ancak üç temel nokta kültürün varlığını
sürdürmesinde önem taşır. Bunlar iş gören sayısı, üst yöneticilerin tutum ve davranışları ve
örgütsel toplumsallaşmadır.
1.İşgören Seçimi
İş gören seçiminin temel amacı örgütün başarıya ulaştıracak bilgili, yetenekli insanları
istihdam etmektir. Ancak, çoğunlukla işin yapısına ve gereklerine uygun birden fazla aday
çıkabilir. İşte bu noktada kimin seçileceği çok önem taşır. Burada seçim kriteri, bireyin
değerlerinin örgütün değerlerine uygun olup olmadığını anlamaktır.
2.Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları
Üst yönetimin eylemleri de kültürün korunmasında önemli etki yapar. Yöneticilerin
söyledikleri sözler, davranışları, normları koyuş biçimleri örneğin ne ölçüde riske girileceği,
ne derece özgürlüğün iş görenler tanınacağı: en uygun giyim biçimi, ödüllendirme terfi
kararları ve bunların nasıl yapılıp uygulandığı kültürün korunmasında önem taşır.
3.Örgütsel Toplumsallaşma
Toplumsallaşma bilindiği gibi bireyin bir toplum içinde geçerli değer ve davranış kalıplarını
öğrendiği ve sosyal bir varlık olduğu bir süreçtir.
Yöneticiler iş gören seçiminde ne kadar dikkatli davranırlarsa davransınlar, yeni işe girenler
örgütün kültürü konusunda tam bilgili değildirler. Bu bakımdan yeni işe alınanlar örgütün
22
değer ve norm sistemlerini bilmediklerinden, buna ters düşen davranışlarda bulunabilirler. İşte
örgütler bu nedenle yeni işe alınan personele kültürü öğretmek ve onların uyumlarını
sağlamak için yardımcı olmak isterler. İşte örgüt içindeki çalışanları bu kültürü öğrenip
diğerlerine aktarılması sürecine veya uyum sağlaması sürecine örgütsel toplumsallaşma adı
verilir.
Örgütsel toplumsallaşma genelde üç aşamalı olarak görülmektedir.
Bu aşamalar:
1.Örgüte girmeden önce
2.Örgütle karşılaşma
3.Başkalaşım veya değişme
Birinci aşama bireyin örgüte girmeden önceki bütün öğrenme öğrenme süreçlerini,
değerlerini, tutumlarını ve beklentilerini kapsar. Yani bireyin bir işe girmeden önceki çeşitli
tutumları, eğitim süreci içinde öğrendiği değerleri bulunur.
İkinci aşama karşılaşma aşamasıdır. Burada birey kendi değerleri ile örgütün değerlerini
keşfedip anlar ve kendininkilerle olan ikilemleri gidermeye çalışır.
Üçüncü aşama değişme aşamasıdır. Burada daha uygun değişmeler söz konusudur. Artık, işini
en iyi biçimde nasıl yapılacağını, yeni rollerin altından nasıl başarı ile kalkacağını, üye olduğu
yeni grubun değer ve normlarını nasıl uyum sağlayacağını öğrenir. Artık örgüt içinde ve
grubun içindeki değer ve normları içselleştirmiş ve onlarla bütünleşmiştir. Kendine güveni
artmış ve arkadaşları tarafından güvenilir bir insan olarak kabul edilmiştir. Hem kendinden
bekleneni bilmekte ve bu bekleneni en iyi şekilde yapmaya çaba göstermektedir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ETKİLERİ
1.Örgüt Kültürü ve Örgütsel Etkililik
Chung ve Megginson’a göre örgütsel etkililik, “Bir kuruluşun, amaçlarının farkına varma ve
değişen koşullara uyum sağlama kabiliyetidir.” Aslında örgütsel kültür, 1980’lerde tüm iş
problemlerine genel bir çözüm olarak sunulmuştur.
23
Örgütsel kültürün fonksiyonları literatür taramasında geniş olarak incelenmiştir. Schein’a göre
örgütsel kültürün fonksiyonları değişmektedir. Dahası Schein kültürün “(1) dış ortamlarda
hayatta kalma ve uyum sağlama ve (2) hayatta kalmayı ve uyumu sürdürme kapasitesini
sağlama ve iç süreçlerini entegrasyonu problemlerini ”çözmede yararlı olabileceğini
belirtmektedir.
Derison’un belirttiğine göre eğer kültür güçlü ise kuruluş daha verimli olacaktır. Ne kadar
güçlü ise kuruluş tutumlarında o kadar etkilidir. Deal ve Kennedy’ye göre kültür, kuruluşlarda
çalışan insanlara yol göstermede yardımcı olur ve çalışanlara iki şekilde işlerini biraz daha iyi
yapmaları için yol göstermektedir:
1. Güçlü bir kültür, insanların nasıl davrandıklarını telaffuz eden resmi olmayan kurallar
bütünüdür.
2. Güçlü bir kültür, iş görenlere işverenin nasıl yapmaları gerektiğini net olarak belirttiği için
daha iyi hissetmelerini sağlar, böylece daha sıkı çalışılır. Ayrıca bazı araştırmacılar örgütsel
kültür ve etkililik arasında sıkı bir ilişki bulmuşlardır.
Örgütsel kültür kuruluşta önemli bir rol oynar. Yazar ve araştırmacıların çoğu örgütsel
kültürün organizasyon çıktılarının nasıl etkilediğini araştırmışlardır.
2.Örgüt Kültürünün Uyum Üzerinde Etkisi
II. Dünya Savaşının sonuna doğru, madenciliği daha verimli kılmak maksadı ile İngiltere
kömür madenlerine kitle imalatı teknolojisi getirilmiştir. Fakat yeni metot beklenmedik
sonuçlar vermiştir. Mesela işçiler arasında, salgın şekilde ruhi rahatsızlıklar baş göstermiş ve
işçinin maneviyatı son derece bozulmuştur. İş doyumsuzluğunun belirtileri olan
devamsızlıklar ve gerginlikler süratle artmış ve verim seviyesi, gereken şekilde
yükselmemiştir. Bunun sebebi de bazı sosyal ve psikolojik hakikatlerin hesaba katmamış olan
yeni teknolojidir. Teknoloji örgüt bireylerinin oluşturduğu sosyal grubun fonksiyonlarını
gözetmemişti. Yeni teknoloji ile grup ilişkilerin kesin bir şekilde değişmiştir.
Endüstri sahasında, devamsızlık ve işten ayrılmalarda örgüt kültürünün önemi ortaya
çıkmaktadır. Trist ve Banfirth’in İngiliz madencileri üzerinde yaptıkları incelemeler örgüt
kültürünün maneviyat ve devamsızlık üzerinde yapılabilecekleri etkiye işaret etmektedir.
24
Yapılan araştırmalarda da görüldüğü gibi örgüt kültürünün, üyelerinin örgüte uyum sağlaması
üzerinde büyük rolü vardır. Çoğu durumda örgütüne bağlı iş görenler bu informel irtibatları
olmayanlara nazaran “daha iyi uyum” sağlamış durumdadır.
3.Örgüt Kültürünün Üretim Üzerindeki Etkisi
Hawthorne araştırmasında, muntazam artan üretimin, parça montaj jest odasında sosyalleşme
ve dayanışma boyutu yüksek bir grubun kurulması sayesinde sağlandığı gözlemlenmiştir.
Fakat artan üretim her zaman, grup bağlılığının bir sonucu değildir. Bilakis, örgüte karşı bağlı
gruplar oluştuğu zaman verim düşmektedir. Olumsuz şebekeleşmiş örgüt kültürlerinde bu
yapının mevcut olması üretim üzerinde çok olumsuz etki edebilmektedir. Örgüt içerisinde
bireylerin birbirleriyle kurmuş oldukları informel ilişkilerde kontrol, aralarında kararlaştırmış
oldukları normlarla sağlanmaktadır.
Normlar belirlenen seviyenin altına düşen ve üzerine çıkanlara derhal uygulanmaktadır.
Hawthorne araştırmalarında test odasında ortaya çıkan manzara; düşük seviyede imalat
yapanlara “uyuşuk” denilmekte ve elinden geleni yapmadıkları için azarlanmaktadır. Fakat
grup, daha çok, gayet tehlikeli yüksek seviyelerde imalat yapan ve “gösterişçi” veya “köle”
diye adlandırdıkları ile uğraşılmıştır.
4.Örgüt Kültürünün Güdülenmeye Etkisi
Endüstri ve örgüt psikolojisinde, çalışanların güdülenmesi konusunda sıklıkla kullanılan üç
önemli teori Vroom tarafından ortaya atılan beklenti teorisi, McCleland’ın üç güdü teorisi ve
Herzberg’in güdülenme hijyen teorisidir. Bu teoriler yine Amerika’da doğduğu için Amerikan
toplum ve kültür yapısını yansıtmışlardır. Güdülenmenin temelinde, ihtiyaç duyulan şeylerin
25
tatmini yatmaktadır. İhtiyaç duyulan şeyler her toplumda değiştiği için, kişileri güdüleyen
unsurlarında buna bağlı olarak değişmesi beklenir.
Vroom’un teorisinde çalışanların beklentilerinin yerine geldiği oranda güdülenebilecekleri
ileri sürülmüştür. McCleland’a göre işletmeler, çalışanların üç ana ihtiyacını dikkate
almalıdır; başarı ihtiyacı, bir grubun üyesi olma ihtiyacı ve güç ihtiyacı.
26
ÖZET
Örgüt kültürü örgütsel davranış disiplini içinde 1980’lerden sonra en çok konuşulan ve
tartışılan konulardan birini oluşturmaktadır. Ouchi, Peters ve Waterman ve diğer yazarların
çalışmaları bu konunun önemini daha da arttırmış, ayrıca örgüt kültürünün başarı üzerindeki
etkileri ortaya çıkınca bu konu pratik olarak yöneticilerin de ilgi odağı haline gelmiştir.
Kültür konusunda kesin ve herkesin paylaştığı bir tanıma ulaşmak çok zordur. Buna rağmen
örgüt kültürünü bir takım değerlerden oluşan, olduğu gibi benimsenen, çalışanlar tarafından
paylaşılan ve onlar tarafından geliştirilmiş bir kavram olarak tanımlamak mümkündür. Bu
konuyla tarih içerisinde önce antropologlar ilgilenmiş ancak, daha sonra hem sosyologlar,
hem sosyal psikologlar ve ekonomistler tarafından ele alınmıştır.
Örgüt kültürünü tek bir model içerisinde ele almak zor olduğu için bu konuda geliştirilen üç
yaygın modeli yansıtmaya çalıştık. Bunlardan birincisi Amerikalı ünlü sosyolog T.Parsons
tarafından ortaya atılan “AGIL” modelidir. Bu model dört İngilizce sözcüğün baş halflerinin
yanyana getirilmesiyle tanımlanır. Burada bu modelin İngilizce adını Türkçeleştirmeden
kullandık. Bunu yazarın kullandığı isme bağlı kalmak içindir. Bu modelde Parsons’ın
kullandığı dört kavram uyum, amaca ulaşma, bütünleşme ve meşruluk adlarını taşır.
Daha güncel iki yaklaşım ise Ouchi ve Peters ve Waterman tarafından geliştirilmişlerdir.
Bilindiği gibi Japon bilim adamı Ouchi Z teorisinin yaratıcısıdır. Kendisi tipik Japon
işletmeleri, Z modeli Amerikan işletmeleri ve tipik Amerikan işletmelerini karşılaştırarak
aralarındaki kültürel farklılıkları vurgulamıştır. Peters ve Waterman ise başarılı Amerikan
şirketleri üzerinde yaptıkları araştırmada bu şirketlerin başarılarının nedenini araştırmışlar ve
bunu sekiz önemli nedene bağlamışlardır. Bu sekiz faktör ayrıca bu başarılı şirketlerin temel
kültürel özelliklerinin bir parçasıdır. Bu sekiz faktör; eylemden yana olmak, müşteriye yakın
olmak, özerklik ve girişimcilik, insanlar aracılığıyla verimlilik, işin içinde olmak ve değerlere
yöneltmek, en iyi becerilen işe bağlı kalmak, yalın biçim, az kurmay ve gevşek ve sıkı yapı
özelliklerinin bir arada bulunmasıdır.
Kültürün nasıl kazanıldığı ve korunduğu da önem taşır. Örgüt kültürünün kazanılmasında en
önemli süreç örgütsel toplumsallaşmadır. Bir toplumda yaşayan bireyler toplum içinde geçerli
olan kültürü nasıl kazanıyorlarsa, örgüt içerisinde çalışan insanlarda örgütün değerlerini veya
kültürünü benimseyerek toplumsallaşmaktadırlar. Bu da üç aşamalı olarak gerçekleşmektedir.
27
Bu aşamalar, örgüte girmeden önceki durum, örgütte karşılaşma, uyum ve değişim
basamaklarıdır.
Örgütsel kültür belirli norm ve kültürlerin bir araya getirilip belirli biçimlerde ifadesiyle
mümkündür. İşte örgüt kültürünü ifade eden elementler vardır. Bunlar Seremoniler, Tören
veya Ayinler, Hikâyeler, Mitler, Kahramanlar, Süperstarlar, Sembol ve Kullanılan dildir.
28
ÖRNEK OLAY
Plant World Şirketi
Plant World Şirketi on sene içinde bir kişinin yatırımından, bölgenin en büyük çiçekçilik ve
seracılık şirketi olmuştu. Şirketin kurucusu olan, Myta Ong ’un çiçeklere karşı doğuştan bir
ilgisi vardı. Botanik bölümünden mezun olarak küçük bir işletme ile tek başına işe başlamış
ancak, müşterilerine sunduğu iyi hizmetle on sene içinde büyük bir işletme haline gelmişti.
Ong, iyi bir girişimci olduğu kadar yöneticilik boyutu da farklı bir kişiydi. Yanında 20 kişi
sabah 8 akşam 6 çalışmaktaydı. Örgüt kültürü de açık, arkadaşça ve bireyin yeni dostlar ve
ilişkiler geliştirmesine olanak verecek bir biçimdeydi. Çalışanların hepsi birbirine yakın
arkadaştı ve birbirlerine yardımcı oluyorlardı.
Ong bu dost atmosferin gelişmesi için daha az zamanını bitkilere, daha çok zamanını ise
yanında çalışanlara ayırarak şirketin gelişmesine katkıda bulunuyordu.
Yüzlerce müşteri ve onların işleriyle de meşgul olurken, kendisi yorucu bir mücadele
veriyordu. Belki her bitki ile veya müşteriyle tam anlamıyla ilgilenemiyordu, ama
çalışanlardan birinin çocuğu hasta olduğu için sabaha kadar uyuyamadığını veya bir başka
birisi işe geç kaldığı zaman onun hasta olan babasını ziyarete gittiği veya bir başka işçisi eğer
o gün içine dönük ve üzgün ise onun nedeninin o kızın erkek arkadaşından kaynaklandığını
bile biliyordu. Hatta her memurunun ve onların çocuklarının yaş günlerini hatırlayıp
kutluyordu. Her sabah saat 5.30’da kalkıyor ve yoğun bir tempo ile çalışıyordu.
Ong ’un yanında çalışanlara olan ilgisi, iş hayatında verdiği yanlış bir kararla batmasına bile
neden oluyordu. Çünkü o dolu bir anında yeni açılan bir alışveriş merkezine para yatırmış,
ancak şirket battığı ve parasını da geri alamadığı için kendisi de çok kötü bir duruma
düşmüştü. Şirketin faturaları ödeyecek gücü kalmamıştı.
Bir cuma Ong yanında çalışanları çağırarak bir toplantı düzenledi ve durumu onlara açıkladı.
Ya bir ay müddetle para alamayacaklardı veya şirket batacaktı. Bu durum şirkette çalışanları
kötü sarstı. Çünkü hiç biri zengin değildi, hepsi hafta sonu çeklerini dört gözle bekliyorlardı.
Bölgede işsizlik oranı yüksek olmadığı için yeni bir iş bulabilirlerdi. Ancak, acaba böyle
çalışma ortamının olduğu iş bulabilirler miydi? Belki aldıkları ücret çok yüksek değildi, ancak
onlar Ong’dan ve ilişkilerden memnundular. Patronlarını hiçbir zaman bir yönetici olarak
görmemişlerdi, o onlar için sadece Myta adında sevdikleri biriydi. Gruptan ayrılmak ise
sadece işyerini terk etmek anlamında değildi. Çünkü bu kişiler pazar günü yaptıkları beyzbol
29
maçlarıyla, beraber yedikleri yemeklerle bir bütündüler. Myta’dan başka kim onlara, ben
öğleden sonra doktora gitmek için değil, çok sıkıldığım için işe gelmeyeceğim dediği zaman
anlayış gösterebilirdi.
Ong onlara o hafta sonunu düşünmeleri için vermişti. Ya ücretlerini alıp, başka bir iş
arayacaklar veya biriktirdikleri ile bir müddet idare edeceklerdi. Ancak Şirket bu sayede
yaşamaya devam edecekti. Myta Ong onların yüzlerini görmek istemiyordu çünkü onlarında
ayrılmak istemediklerini biliyordu. Onlara eğer pazartesi işe gelmezlerse çeklerini ev
adreslerine göndereceğini söyledi. Çünkü yüz yüze temas işi daha da zorlaştırabilirdi.
Pazartesi saat 7.40’da işe giden Myta bütün personelin iş yerinde olduğunu ve daha hırslı bir
biçimde çalışıp şirketi kurtarmak için çabaladıklarını gördü. Adeta işleri yapmakta yarış
ediyorlardı.
30
KAYNAKÇA
Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi Prof. Dr. Erol EREN Beta yayınları genişletilmiş
yedinci baskı Eylül 2001 www.betakitap.com
Örgütsel Davranış Prof. Dr. Enver ÖZKALP, Yrd. Doç. Dr. Çiğdem KAREL Eskişehir 2001
Örgütsel Psikoloji Prof. Dr. Zeyyat SABUNCUOĞLU, Prof. Dr. Melek TÜZ Alfa Aktüel
Basım
Yay.
Dağ.
Ltd.
Şti.
dördüncü
baskı
Bursa
2008
www.alfaaktuel.com,
[email protected]
Örgüt Kültürü ve İş Tatmini Yrd. Doç. Dr. M. Sezai TÜRK Özkan Matbaacılık Ağustos 2007
www.gazikitabevi.com.tr, [email protected]
31
32