La identificación de oportunidades está en el centro de todo

La identificación de oportunidades está en el centro de todo

La identificación de oportunidades
está en el centro de todo fenómeno emprendedor, pero nuestro conocimiento
de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio.Velamuri
distingue en este artículo tres clases de
La identificación de
oportunidades
La identificación de oportunidades está en el centro
de todo fenómeno emprendedor, pero nuestro co-
nocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio. Velamuri distingue en
este artículo tres clases de oportunidades
oportunidades emprendedoras
L
Por Rama Velamuri
a identificación de oportunidades está en el centro de todo fenómeno
emprendedor; la génesis de todo producto, servicio y empresa nuevos
se remonta a oportunidades reconocidas por personas emprendedoras. Sin
embargo, nuestro conocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades
sigue siendo un misterio. En términos generales, hay al menos tres clases de
oportunidades, según su relación con las personas.
En primer lugar, los textos de economía equiparan las oportunidades con la
información de que disponen los individuos para comprar barato y vender
caro. Esta clase de oportunidades se conocen como oportunidades de arbitraje.
Según esta concepción, no importa realmente quién sea el emprendedor: se
supone que cualquier individuo puede reconocer potencialmente cualquier
oportunidad. Las oportunidades de arbitraje sí se presentan de vez en cuando,
pero porque dependen de una información que no está asociada a ningún
recurso o capacidad particular, no son sostenibles y, por lo tanto, tienden a
desaparecer muy rápido.
S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofía, The Darden Graduate School
of Business, University of Virginia; Máster en Administración de Empresas,
IESE, Universidad de Navarra; Bachelor’s degree, University of Madras, India;
Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de Navarra.
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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
En segundo lugar, la observación de los productos,
servicios y empresas lanzadas al mercado subrayan
el hecho de que, en muchos casos, son características particulares de algunos individuos las que les
permiten reconocer oportunidades concretas. Por
ejemplo, no es una coincidencia que DVM Capital
AG, un “etnobanco” en Alemania que se ocupa
de las necesidades de inversión de los inmigrantes turcos, fuera fundado por Dogan Gundogdu,
un MBA de origen turco que había estudiado en
Alemania y tenía varios años de experiencia en
banca. En este ejemplo, al menos tres variables
relacionan al emprendedor con la oportunidad: su
origen turco, sus conocimientos de Alemania y en
especial de la comunidad turca, y su experiencia en
banca. Gundogdu observó que de los dos millones y
medio de habitantes de origen turco en Alemania,
alrededor de cincuenta mil eran pequeños empresarios. Además, había varias decenas de miles de
abogados, médicos, académicos, científicos, y directivos. DVM nació para ofrecer asesoramiento
financiero a estas personas con alto nivel de formación, ingresos y ahorros. Nos referiremos a estas
oportunidades como oportunidades relacionadas,
por estar estrechamente relacionadas con las características personales y experiencia profesional
de los emprendedores que las identifican.
con Southwest Airlines en EEUU. Observó que
esa línea aérea tenía un modelo de negocio muy
diferente del tradicional. En 1992, había empezado
el proceso de liberalización del sector de transporte
En tercer lugar, hay varias aventuras exitosas
fundadas por individuos sin experiencia en el
correspondiente negocio. Stelios Haji-Ioannou,
por ejemplo, fundador de easyJet (que en 2002
consiguió unos ingresos de 552 millones de libras
y unos beneficios de 71.6 millones de libras), una
línea aérea de bajo coste, sin extras y sin escalas,
no tenía experiencia en el negocio de las líneas
aéreas. Stelios empezó su carrera empresarial en
1992 con una oportunidad relacionada; fundó Stelmar Tankers, una empresa de transporte marítimo
de crudo de petróleo. Antes había trabajado en
la empresa de transporte marítimo Troodos Shipping, fundada por su padre, quien había cursado
un Master en Shipping, Trade, and Finance. La
oportunidad de entrar en el transporte aéreo de
pasajeros con easyJet surgió cuando Stelios viajaba
Las aventuras basadas en oportunidades relacionadas tienen una
probabilidad mucho mayor de
sobrevivir y tener éxito
Richard Branson, del Grupo Virgen,
se ha lanzado repetidas veces a
negocios en los que no tenía experiencia, y ha logrado que varios de
ellos sean rentables
aéreo en Europa, lo cual facilitaba la entrada de
nuevas empresas en el negocio. Fundó easyJet en
1995, contribuyendo así a cambiar el panorama de
transporte aéreo en Europa.
Las aventuras basadas en oportunidades no relacionadas son la mayoría de
las veces, de menor valor en términos
de potencial de supervivencia,
crecimiento y beneficio
Del mismo modo, Richard Branson del Grupo
Virgin se ha lanzado repetidas veces a negocios
en los que no tenía experiencia, y ha logrado que
varios de ellos sean rentables. Empezó a los 16
años con una revista estudiantil. A los 20 años
fundó una empresa de venta por correo de discos
de música. En 1972, fundó su propio estudio de
música, que poco a poco se convirtió en uno de los
más conocidos, con contratos con estrellas como
Mike Oldfield, The Rolling Stones, Peter Gabriel,
y otros. En 1984 fundó Virgin Atlantic.
Nos referiremos a las oportunidades que dieron lugar a empresas como easyJet y Virgin Atlantic como
oportunidades no relacionadas, por no había vínculo
alguno entre ellas y las características personales o
[continúa
]
Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
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La identificación de...
experiencia profesional de los emprendedores. En el
resto del artículo nos centraremos solamente en las
oportunidades relacionadas y no relacionadas.
¿Qué podemos decir sobre el atractivo de las oportunidades relacionadas y no relacionadas? Desde la
enseñanza de iniciativa emprendedora en escuelas
de negocios, hemos observado que los estudiantes
más jóvenes y con menos experiencia tienen una
tendencia más pronunciada a aventuras no relacionadas que los estudiantes de mayor edad y con
La típica empresa Inc. comienza con
productos o servicios muy similares
(al menos en sus atributos tangibles)
a los productos o servicios ofrecidos
por otras compañías
más experiencia. Podemos decir que los individuos
sin una experiencia anterior de trabajo/iniciativa
emprendedora, reconocerán, por definición, oportunidades no relacionadas, mientras que las personas
con experiencia empresarial/de trabajo, tienden a reconocer y desarrollar oportunidades relacionadas.
Las aventuras basadas en oportunidades no relacionadas son la mayoría de las veces, de menor
valor en términos de potencial de supervivencia,
crecimiento y beneficio. Los que desarrollan oportunidades no relacionadas a menudo cometen el
error de pensar que un negocio es más atractivo
de lo que realmente es. Normalmente lleva mucho
tiempo (años, no meses) entender el funcionamiento y potencial de beneficio de un sector.
Sin embargo, en las raras ocasiones en que triunfan, las aventuras basadas en oportunidades no
relacionadas tienen un potencial de crecimiento
tremendo, la capacidad de generar beneficios por
encima de la media, e incluso de revolucionar o
crear un mercado nuevo. A esta clase pertenecen,
entre otros, Bill Gates (Microsoft), Michael Dell
(Dell Computer), Marc Andreessen (que desa-
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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
rrolló Mosaic, el primer navegador, que después
se convirtió en Netscape), Stelios Haji-Ioannou
(easyJet), Richard Branson (Grupo Virgin) etc.
Las aventuras basadas en oportunidades relacionadas tienen una probabilidad mucho mayor
de sobrevivir y tener éxito, aunque muestran un
potencial bastante más limitado para introducir un
modelo de negocio revolucionario, crear un mercado nuevo o revolucionar la cadena de valor.
Si nos basamos en la investigación sobre las Inc
500 de EEUU (la mayoría, en los años 80) llevada
a cabo por Amar Bhidé, nos damos cuenta de que
incluso las oportunidades relacionadas pueden
ser el primer paso en la creación de empresas de
alto crecimiento. Las compañías presentes en la
clasificación de las Inc 500 son de las compañías
privadas de mayor crecimiento de EEUU. Las
empresas estudiadas por Bhidé impulsaron sus
ingresos desde una media de 1 millón de dólares
en 1984, hasta alrededor de 15 millones de dólares
en 1988. Durante el mismo período de tiempo, la
media de empleados se elevó de 20 a 135, y la media
de crecimiento de ventas fue del 1.407%.
La identificación de...
La cadena de librerías Barnes and
Noble se vio sorprendida por el
innovador uso de internet que Amazon llevó a cabo para desarrollar un
modelo de negocio competidor
Bhidé entrevistó una muestra de cien fundadores
de estas compañías y concluyó que la típica empresa Inc. comienza con productos o servicios muy
similares (al menos en sus atributos tangibles) a
los productos o servicios ofrecidos por otras compañías. Además, sólo el 12% de los fundadores
atribuían el éxito de sus empresas a “una idea inusual o extraordinaria”, y que el 88% consideraba
que su éxito había sido resultado de la “ejecución
excepcional de una idea ordinaria”. Lo que es más,
los resultados de las entrevistas mostraron que los
fundadores de las compañías Inc. normalmente
imitaron ideas ajenas a las que habían tenido acceso durante su trabajo anterior.
Curiosamente, la mayoría de las iniciativas emprendedoras de alto crecimiento empezaron con un capital modesto. El estudio de la Oficina del Censo
sobre empresas estadounidenses de 1987 mostró que
el 30% de las compañías se lanzaron con menos de
5.000 dólares y que sólo una de cada tres tenía más
de 50.000 dólares. Si tomamos los 100 fundadores
de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por
Bhidé, los resultados muestran que el 26% empezó
con menos de 5.000 dólares de financiación inicial,
y que sólo el 21% consiguió más de 50.000 dólares.
Estos datos nos llevan a la conclusión de que el capital no suele ser la limitación mas importante para
la creación de empresas de alto crecimiento.
Para los directivos de hoy en día es cada vez más
importante ser conscientes de que surgen tantas
amenazas como oportunidades de áreas no relacionadas a su core business. Lo que esto significa es
que, en un ambiente de innovación generalizada,
las amenazas (basadas en oportunidades desarrolladas por competidores) pueden tener su origen en
áreas de producto fuera de las fronteras sectoriales
tradicionales de la empresa. Por ejemplo, la cadena
de librerías Barnes and Noble se vio sorprendida
por el innovador uso de internet que Amazon llevó
a cabo para desarrollar un modelo de negocio competidor. Asimismo, Charles Schwab utilizó internet
para abrir un segmento de mercado nuevo –el de
discount brokerage– y adelantarse a Merrill Lynch
en ofrecer este servicio online.
Así, el reconocimiento de las oportunidades –ya
sean relacionadas o no– se ha convertido en una
de las capacidades mas cruciales que las empresas
tienen que desarrollar para sobrevivir en el mundo
de los negocios actual. Existe una gran variedad
de medidas que las empresas establecidas pueden
adoptar para aumentar su capacidad de identificar
oportunidades –promover una cultura que tolera
el fracaso, promover la experimentación con ideas
nuevas, introducir sistemas de incentivos monetarios y no-monetarios, y promover la diversidad
en la plantilla (las empresas más innovadoras del
mundo tienen las plantillas más diversas en cuanto a sexo, raza, nacionalidad, historial académico,
etc)–. También pueden animar a sus directivos a
que se relacionen con directivos de otras industrias,
a través de programas de formación abiertos, y de
asociaciones horizontales, como las de directivos
de finanzas, directivos de compras, etc.
Este artículo fue previamente publicado por Diario Financiero de
Chile.