Gerçek Stratejik Liderlik

Gerçek Stratejik Liderlik
3M’in Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su George Buckley’nin sözü kulağa küpe olsun: “geleceğe
yatırım yapmazsan ve planlamazsan, geleceğin de olmaz.”
1990’lar bizlerin, Internet’in ‘ne menem şey olduğunu, hayatımızı nasıl etkileyeceğini’ kavramaya
çalıştığı yıllardı. Oysa, Jeff Bezos’un zihni,1995 yılında Amazon.com’u kurarken, müşterilere ‘web
tabanlı hizmetlerle erişmek’ konusunda netleşmişti bile. 2010 Fortune 500 Listesi’nde 24,5milyar
dolarlık ciro ile100.sırada yer alan Amazon.com, 3 temel strateji izledi: 1-teknoloji geliştirme ve etkili
kullanma; 2-ürün ve hizmet çeşitliliği sağlayacak işbirlikleri ve satın almalar; 3-Müşteri deneyimini
sürekli geliştirme.
Ekomate, bir yazılım firması. Hindistan Bangalore’de Tom Thomas adlı hırslı bir girişimci tarafından
1996 yılında kurulmuş. Ana strateji olarak, ‘büyüme ve uluslararası pazarlara açılma’yı benimsemiş.
Dünyanın dört bir yanında Müşteri ve İş Ortakları ile iletişim ağları kurarak ve deniz aşırı ülkelerde
yazılım geliştirerek, ‘iyi kaliteyi, uygun fiyatla’ sunabilmekte.
173. yılına giren ve 2010 Fortune 500 listesinde 79,7 milyar dolarlık ciro ile 22. sırada yer alan Procter
&Gamble… Ar-Geve yenilikçilik yatırımlarına hız vermekte, yeni iş birlikleri ve satın almalar peşinde
koşmakta. Hem de ‘kısa dönemli kârlılık’ mücadelesini sürdürürken.‘Geleceğe odaklanmayı’ asla
terketmiyor.
Dünya çapında kaliteli üretim mükemmelli yetine erişmek Toyota’nın yıllarını aldı. 1950-60’lı yıllarda
Amerika pazarında nerede ise yok gibiydi, dört yıl gibi bir dönem buraya ihracatı durdurdularda.
İlerleyen yıllarda Pazar liderliği yine aynı firmadaydı. 1990’ların sonunda kalite sorunları yaşayan
Hyundai ise, yeniden yapılandırmaya giderek, 1999’da ‘10 yıllık garanti’ kavramını tanıttı… Bazıları bu
hareketi, ‘felaket’olarak tanımlanırken; Hyundai 3 yıliçinde Amerika’daki satışlarını dörde katlamış ve
lüks araba pazarına adım atmıştı bile.
Uzun soluklu başarıyı yakalayabilmiş, binlerce örnek firma söz konusu. Ekonomik krizler,
durgunluklar, çalkantılar, hepsi kuruluşların yaşamlarında olağan dönemler.İş ki bu
dönemler,özeleştirilere, çeki düzen vermelere, yeni bakış açıları ve fırsatlar geliştirebilmeye gebe
olsun.
Liderler, hayatta kalma mücadelesini sürdürürken, bir yandan da geleceğe odaklanmak durumunda.
Stratejik Liderlerin, ‘uzun soluklu düşünebilmesi’ şartı var, ancak yeterli değil. Düşünceyi hayata
geçirebilmesi, değişime liderlik edebilmesi ve hedeflenen iş sonuçlarına ulaşabilmesi beklenir. Hem
gemi kaptanı, hem mimar, hem sanatçı olacak.
Stratejik liderler, dış ortam da olup biteni sürekli izleyen ve etkileşim halinde olan; öğrenmeye,yeni
bilgi ve görüşe açık kişilerdir. Değişimi algılayabilen, uyum sağlayabilen ve çevresindekileri değişim
gereğine inandırabilen kişilerdir. Stratejik karar verebilme, karmaşayı yönetebilme gibi yeteneklere
sahiptirler. Zira olaylara, hem makro düzeyden bakabilir, hem de sistemsel bağlantıları görebilirler.
Amaç bütünlüğü sağlayabilirler. Günün gerçekleriyle dengeli bir bağ kurabilirler. ‘Durumsal liderlik’
dediğimiz, içinde bulundukları koşullara göre tarzlarını ayarlayabilirler.
Gerçek stratejik liderlerin arkasında, gönüllü takipçiler oluşur.İnsan ilişkileri ve sosyal zekaları güçlü
olduğundan insanların hem zihin, hem de gönüllerini cezbedebilmektedirler. Gelişim ve yeni liderler
geliştirme konularını önemserler. Kalıcı yetkinlikler, kültür, yapı vesüreçler geliştirirler.
Liderler, amaçlarına doğru kuruluş larını yönlendirirken, gerek kuruluş içi, gereksedışında birçok
kısıtla karşılaşır. İçeride, güç odakları, kısıtlı kaynak, bürokratik ve tutucu yaklaşım, iletişim
kopuklukları, gerçek durumu zamanında tesbit edebilme, özgürlükler ile kontrol arasında ki dengeyi
kurabilme… gibi birçok konuyla mücadele etmek durumunda kalabilirler. Dışarıda ise, Pazar ve
rekabet koşulları, ekonomik, sosyal, teknolojik, siyasî, hukukî gibi birçok parametrenin değişim ve
baskısı ile karşı karşıya kalabilirler. ‘Kararlılık, dirayet vesabır’ Stratejik Liderlerin ‘elzem’
özelliklerinden.
Liderlik konusunda Kouzes vePosner’in yaptığı araştırmaya katılanların %88’i ‘dürüst’; %71’i
‘geleceğe bakabilen’, %66’sı ‘yetkin’, %65’i ‘ ilham verici’ kişileri lider olarak izlediklerini belirtmiş.
Strateji, aslında bir değişim niyetinin başlangıcı. Stratejiyi,tek başına bağımsız bir olgu olarak
algılamak, büyük yanılgı. Stratejik olduğu kadar, ‘Dönüşümcü Liderler’e de gereksinimvar…
***