File

Değer Katan ĠK Ġçin Ölçümleme
Emre Kavukcuoğlu
BNC Turkey, İK Metrikleri Zirvesi
17.10.2012
Gündem

Rekabetin Değişen Kaynağı

İK İçin Fırsatlar Dünyası

Tepe Yönetim İK’dan Ne İster ?

İK’nın Değişen Rolü

İK’nın Şirket Performansına Etkisi- Geçmişten Günümüze Örnekler

İK’da Ölçümleme
2
Rekabetin Kaynağı
... bizim için bu dava, patentler ve paradan çok daha fazla şey ifade ediyordu. Bu
dava değerler ile ilgiliydi. Biz özgünlüğe ve yenilikçiliğe değer veriyoruz ve
dünyadaki en iyi ürünleri yaratmak için çalışıyoruz. Ve bunu, rakiplerimizin
apaçık bir şekilde taklit etmesi için değil, müşterilerimizi tatmin etmek için
yapıyoruz.
...... sizlerin yapmış olduğu her işten gurur duyuyorum. Bugün değerler
kazandı ve umarım tüm dünya buna kulak vermiştir.
Kaynak: http://www.businessinsider.com/tim-cooks-memo-to-apple-employees-after-winning-samsung-case-2012-8
Here's The Memo Tim Cook Sent To Apple Employees After The Company's Big Win In Court
Rekabetin Kaynağı
Maddi Varlıklar
Maddi Olmayan Varlıklar
20
20
80
80
2005
2010
32
68
83
68
32
17
1975
1985
Kaynak: Ocean Tomo, Components of Market Value of S&P 500
1995
4
Rekabetin Kaynağı
yetenek
bilgi
yüksek
potansiyel
bağlılık
değerler
kültür
liderlik
yenilikçilik
5
ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası
ÇalıĢan Sermayesi
71%
MüĢteri ĠliĢkileri
66%
Ürün/Hizmet Yenilikçilik
52%
Marka(lar)
43%
Yenilikçi iĢ modeli
33%
Teknoloji
30%
Ortaklık Ağları
28%
Veriye Dayalı AraĢtırma/Analiz
25%
AR-GE
22%
Fiyat/Kazanç
19%
Maddi Varlıklar
15%
Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Hammaddeye EriĢim
13%
8%
Kaynak: Leading Through Connections; Insights from Global CEO Study, IBM, 2012, n=1.709
Key Sources of Sustained Economic Value
6
ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası
Liderlik Gelişimi ve Yetenek Stratejileri
66
Müşterilerle Buluşma
66
Organizasyonel Verimliliği İyileştirme
57
Strateji Belirleme ve Risk Yönetimi
Uluslararası Büyüme
Kaynak: PWC 15th Annual Global CEO Survey, 2012 N= 1.258, 60 ülke
Do you wish that you personally could spend more time, less time or the same
amount of time on each of the following activities?
51
40
7
ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası
5
4,5
Net Gelir (Mln USD)
4
3
2,4
2
1
0
-1,2
En Alt %10
Orta %80
Üst 10%
-1
-2
Liderlik Etkinliği
Kaynak: How Extraordinary Leaders Double Profit, The Impact of Leadership Effectiveness on Net Income
Zenger/Folkman, 2010
8
ĠK Ġçin Fırsatlar Dünyası
Etkin liderliğin Ģirket
değerlemesi üzerinde etkisi
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
15,7%
>%35
0,0%
-5,0%
-10,0%
-19,8%
-15,0%
-20,0%
-25,0%
Kaynak: Deloitte; The Leadership Premium, How companies win the confidence of investors
March 2012
9
Tepe Yönetim ĠK’dan Ne Ġster ?
Bilginin önemli olduğunu düĢünen CEO %si
ÇalıĢan
devir
oranı
maliyeti
ÇalıĢan
sermayesi
yatırım geri
dönüĢ
oranı
ġirketiçi
ilerlemelerin
değerlendir
meleri
Kaynak: PWC 15th Annual Global CEO Survey, 2012 N= 1.258, 60 ülke
ĠĢgücü
Maliyetleri
ÇalıĢan
görüĢ ve
ihtiyaçları
ÇalıĢan
verimliliği
10
Tepe Yönetim ĠK’dan Ne Ġster ?
Doğru
Zamanında
Anlamlı
Aksiyona iten
İşgücüne yönelik bilgi akışı
ister
11
Tepe Yönetim ĠK’dan Ne Ġster ?
Ne oldu?
metrikler/
anlık
raporlama
düşük
Ne oldu ve
nasıl kıyaslarız
Kıyaslama/
dashboard
Neden oldu?
Nasıl
iyileĢtirebiliriz?
Ne olabilir?
Nasıl daha iyi
hazır
oluruz?
ÇalıĢan
bağlılığı/
memnuniyet
anketleri
Öngörülebilir/
tahmine
dayalı
çözümler
Verinin kullanılabilirlik Derecesi
yüksek
Kaynak: PWC, Workforce Intelligence Maturity Curve, ve HR Smart’dan uyarlanmıştır.
12
ĠK’nın DeğiĢen Rolü
GEÇMĠġ
BUGÜN VE GELECEK
• Kendimiz birĢeyler yapalım
• Stratejiyle
uyumlaĢtırabilirsek iyidir
• ĠK bizim iĢimiz
• Ölçsek de olur ölçmesek de
• DıĢ çevrede neler oluyor
• ġirket nereye gidiyor, ĠK olarak
nasıl destekleriz
• ĠK tüm yönetimin gündemi
• Ölçmezsem nasıl yatırım yaparım
13
ĠK’nın DeğiĢen Rolü
Ġnsan
Kaynakları
Ġnsan
Yönetimi
süreçlerinde
ve iĢ
sonuçlarında
ortak
sorumluluk
Fonksiyon
Yöneticileri
Daha etkin İnsan Yönetimi için, ortak sorumluluk
14
ĠK’nın DeğiĢen Rolü
• ĠK’dan beklentiler artıyor
 Stratejik planların oluĢturulmasında ve uygulanmasında ortaklık
 Rekabet avantajı yaratan politika/uygulamalar geliĢtirmek:
• Şirketin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarına yönelik olarak, doğru
insan kaynağına (yetkinlik/bilgi/beceri/potansiyel) sahip olmasını
temin etmek:
•
En iyi adayları Ģirkete çekmek
•
ÇalıĢanların yeterliliklerini maksimize etmek (eğitim/geliştirme
fırsatları/geribildirim sistemleri, koçluk,mentorluk...)
•
ÇalıĢan bağlılığı ve motivasyonunu maksimize etmek
 ĠĢ sonuçlarına ulaĢmada katkı – değer yaratabilmek
15
ĠK’nın ġirket Performansına EtkisiGeçmiĢten Günümüze Örnekler
I.
Jac Fitz-Enz, 1978 : Saratoga İK Metrikler Raporu
II. Susan Nkomo, 1987 : İK uygulamalarının etkinliği ile daha
iyi şirket sonuçları ile korelasyon vardır hipotezi ile çalışma
başlatılmıştır fakat korelasyon bulunamamıştır.
III. Randall Schuler, Susan Jackson, 1989: İş stratejileri
farklılaştıkça, İK uygulamaları da farklılık gösterir.
IV. Arthur Yeung, Wayne Brockbank, Dave Ulrich, 1990: İş
stratejilerine göre İK uygulamaları farklılık gösterir ve bunun
şirket performansına doğrudan etkisi vardır.
16
ĠK’nın ġirket Performansına EtkisiGeçmiĢten Günümüze Örnekler
V. Mark Huselid, 1995: Yüksek Performanslı İK Sistemleri
(performans bazlı ödüllendirme, takım çalışmasına yönelim,
seçme,yerleştirme ve eğitim) ile şirket performansı arasında
pozitif bir korelasyon vardır. YPİS’lerindeki bir standard
sapmalık iyileştirme:
• Devir oranını %7 oranında düĢürür
• Kişi başına verimliliği %16 oranında artırır
(27.000 $)
• Kişi başına düşen piyasa değerini 18.000 $ artırır
• Gelirleri kişi başına 4.000 $ artırır
17
ĠK’nın ġirket Performansına EtkisiGeçmiĢten Günümüze Örnekler
VI. Randall Schuler, Susan Jackson, Mark Huselid, 1997:
İK’nın etkin bir şekilde yönetimi ve Yüksek Performanslı İK
sistemlerinin uygulanması ile şirket performansı arasında
pozitif bir korelasyon vardır.
• İK yönetiminin etkinliği, kiĢi baĢına düĢen
verimliliği %5.2 oranında artırır (45.000 $)
• Nakit akımında %16.3 ve piyasa değerinde
%6 artıĢ getirir
18
ĠK’nın ġirket Performansına EtkisiGeçmiĢten Günümüze Örnekler
Kaynak: Boston Consulting Group, From Capability to Profitability, 2012
19
ĠK’nın ġirket Performansına EtkisiGeçmiĢten Günümüze Örnekler
ĠK Fonksiyon/Süreci
Ciro
Kâr Marjı
Toplam ĠyileĢme
İşe Alım
3.5x
2x
5.5
Oryantasyon ve Elde Tutma
2.5x
1.9x
4.4
Yetenek Yönetimi
2.2x
2.1x
4.3
İşveren Markasını İyileştirme
2.4x
1.8x
4.2
Performans Yönetimi ve Ödüllendirme
2.1x
2x
4.1
Liderlik Gelişimi
2.1x
1.8x
3.9
Kaynak: Boston Consulting Group, From Capability to Profitability, 2012; N=4.288
20
ĠK’da Ölçümleme
21
ĠK’da Ölçümleme
Farklı kaynaklardan elde edilen veriyi, birbirleri arasındaki ilişkiyi
kullanarak, anlamlı hale getirmek, verilen hedeflerle
karşılaştırmak ve bunun sonucunda yönetimi aksiyon almaya itip, iş
performansını artırmaktır.
22
ĠK’da Ölçümleme
STRATEJĠ
(İş Stratejisi/İK Stratejisi)
Veri
Bilgi
Anlam
Aksiyon
İş
Performansı
Etkin Metrik Kullanımı
DEĞER
23
ĠK Neden Metrik Kullanmalı ?
« Fortune 500» şirketlerinde, işgücü maliyeti toplam faaliyet
giderlerinin yaklaşık olarak %70’ine denk gelmektedir.
2006 SHRM-Brookings Institute
Yüksek performanslı şirketler, düşük performanslı olanlara
göre 5 kat fazla oranda analitik raporlama kullanmaktadırlar.
IBM, MIT Sloan; 3.000 yönetici, 100 ülke, 2010 yılı
«Veriye dayalı karar alan» şirketler, %5-6 oranında daha fazla
verimliliğe sahiptirler.
Prof. Erik Brynjolfsson, MIT , 2010, 179 şirket verisi ile
24
ĠK Neden Metrik Kullanmalı ?
25
ĠK Neden Metrik Kullanmalı ?
 İK faaliyetleri ile, şirketin stratejileri arasında köprü görevi üstlenir.
 Çalışana yapılan yatırımların finansal etkisini gösterir
 İK fonksiyonunun çıktılarını somut hale getirir
 Tepe yönetimin işgücü yönetimi ile ilgili karar alma süreçlerinde önemli
bir rol oynar
 Önceliklendirme yapılmasını destekler
26
ĠK Neden Metrik Kullanmalı ?
 Kaynakların doğru bir şekilde uyumlandırılmasına
yardımcı olur
 Şirket dışı kıyaslamalar ile, objektif olarak şirketin
nerede konumlandığının görülmesinde fayda sağlar
 Doğru bir şekilde iletişiminde, sonuçlarına göre
davranış değişimlerine yardımcı olabilir
 İK fonksiyonunun şirket içi algısını değiştirir
 İK fonksiyonunun stratejik süreçlerine destek almasını
sağlar (örn: yedekleme planları, liderlik gelişimi...)
27
ĠK Neden Metrik Kullanmaz ?
 Maliyetli bir iş
 İK metrik tanımlarına ve formüllerine erişimim yok
 İK metrik tanımları tutarlı değil
 IT altyapımız müsait değil
 Sistemdeki veriler güvenilir değil
 Yatırım geri dönüş oranı hesaplamadan ölçümleme
yapmak gereksiz
28
ĠK Neden Metrik Kullanmaz ?
 Tepe Yönetim istemiyor, neden raporlama yapalım ki?
 İK’da ölçümleme yapılamaz
 İK çalışanları konuya ilgili/duyarlı değil
 İK çalışanlarımızın yeterlilikleri sınırlı
 Çok zaman ayırmak gerekir
 Fonksiyonlar arasında entegre bir sistem birlikteliği yok
29
ĠK Metriklerine BaĢlarken
 Mevcut metrikleri gözden geçirin
 ġirketiniz için en uygun olanları belirleyin
 Anlamlı
 Bilgiye kolay ulaşılabilen
 Aksiyon alınabilen
 Yöneticilerden bilgi edinin – tepe yönetim, fonksiyon yönetimi




Öncelikleri neler ?
En faydalı gördükleri metrikler nedir?
İmkanları olsaydı, hangi metrikleri takip etmek isterlerdi?
İK nasıl yardımcı olabilir?
30
ĠK Metriklerine BaĢlarken
 Hangi metriklerin kullanılacağına karar verin
 Mutlak değer, %, (hedeflere göre kıyaslama)
 Ölçümleme periyodu (yıllık, 3er aylık,aylık...)
 Dış kıyaslamalara göre konumlandırma (sektörel, emsal şirketler...)
 Bilgi Sistemleri ve Finans’ın katılımını sağlayın
 DanıĢmanlık almaktan çekinmeyin
31
ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı
Operasyonel Metrikler
-İK faaliyetlerinin
maliyet
ve verimliliği
Finansal Metrikler
Stratejik Metrikler
-Çalışana yapılan
yatırımın
geri dönüşü
-Organizasyonun
Sürdürülebilirliği,
devamlılığı
Operasyonel Metrikler
-İK faaliyetlerinin
maliyet
ve verimliliği
32
ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı
Finansal Metrikler
Stratejik Metrikler
-Çalışana yapılan
yatırımın
geri dönüşü
-Organizasyonun
Sürdürülebilirliği,
devamlılığı
Operasyonel Metrikler
Operasyonel Metrikler
-İK faaliyetlerinin
maliyet
ve verimliliği
• Maliyet / Faaliyet odaklı
•
İK departman giderleri bütçe/fiili karşılaştırması
•
Çalışan başına düşen İK çalışan sayısı
•
Çalışan başına düşen İK çalışan maliyeti
•
İşe alım süresi
•
Devir oranı
33
ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı
Finansal Metrikler
Stratejik Metrikler
-Çalışana yapılan
yatırımın
geri dönüşü
-Organizasyonun
Sürdürülebilirliği,
devamlılığı
Operasyonel Metrikler
Finansal Metrikler
-İK faaliyetlerinin
maliyet
ve verimliliği
• ÇalıĢana yapılan yatırımın geri dönüĢü
•
Net Satışlar / Çalışan Sayısı
•
Çalışan Sermayesi Yatırımın Geri Dönüş Oranı
•
İşgücü Maliyeti / Net Satışlar
•
İşgücü Maliyeti / Toplam Maliyetler
•
Çalışan Sermayesi Katma Değeri
34
ĠK Metriklerine Çoklu BakıĢ Açısı
Finansal Metrikler
Stratejik Metrikler
-Çalışana yapılan
yatırımın
geri dönüşü
-Organizasyonun
Sürdürülebilirliği,
devamlılığı
Operasyonel Metrikler
StratejĠK Metrikler
-İK faaliyetlerinin
maliyet
ve verimliliği
• Organizasyonun sürdürülebilirliği, Ģirketin gelecekteki
baĢarısına katkı
•
İşe Alımın Niteliği
•
Yüksek Potansiyel İstifa Devir Oranı
•
Yüksek Performans İstifa Devir Oranı
•
Kilit Pozisyonlara Yedeklenen Kişi Sayısı
•
Tepe Yönetim Yedekleme Oranı
•
Yetkinlik Fark Analizleri
•
Çalışan Bağlılık Endeksi
35
ĠK’da Metrik Kullanımı
ĠK Metriklerinin ġirket
Performansına Etkisi
Gösteriliyor mu?
N=227
ĠK Metrikleri Sistemsel Bir
ġekilde Toplanıyor mu?
N=464
49%
51%
48%
52%
Evet
Hayır
Kaynak: SHRM, HR’s Evolving Role in Organizations and Its Impact on Business Strategy, 2008
Evet
Hayır
36
Kullanılan ĠK Metrikleri
Çalışan Devir Oranı
Çalışan Bağlılığı/Memnuniyeti
Çalışan Başına Maliyet
İşgücü Maliyeti/Toplam Maliyet
Müşteri Memnuniyeti
Çalışan Başına Ciro
Verimlilik
Eşdeğer çalışan Sayısı
İşgücü etkinliği için ölçümleme yapılmıyor
Kaynak: IBM Global Human Capital Study,2008; N=+400 companies
37
Kullanılan ĠK Metrikleri
61%
Devir Oranı
77%
49%
Verimlilik
76%
47%
İyi performans elde tutma
70%
46%
İşe Alım Kaynakları
68%
47%
Kritik Roller İşe Alım Süresi
66%
44%
Yetkinlik/Beceri Fark Analizleri
66%
46%
Yedeklenemeyen Kritik Roller
Çalışan Bağlılık Seviyesi
42%
İşe Alımın Niteliği
42%
0%
10%
20%
30%
40%
Kaynak: The Business Impact of Talent Intelligence, 2012, N=603, Human Capital Institute
50%
63%
63%
62%
60%
70%
80%
38
Kullanılan ĠK Metrikleri: ikgündemi anket sonuçları


Katılımcı şirket sayısı 71
%82’si 200+ çalışan
14%
6%
10000+
18%
1000-4999
1%
23%
10-49
200-499
2-9
34%
5000-9999
500-999
1%
3%
Kaynak: www.ikgundemi.com
50-199
39
Kullanılan ĠK Metrikleri: ikgündemi anket sonuçları
100%
90%
87%
80%
68%
70%
63%
61%
60%
58%
51%
50%
46%
41%
40%
32%
28%
30%
20%
10%
0%
Çalışan
Sayısı
Toplam Devir
Oranı
Kaynak: www.ikgundemi.com
istifa
nedenleri
Kişi Başı
Eğitim saati
İstifa Devir çalışan profili
Oranı
İşe Alım
Süresi
fazla mesai
maliyetleri
kişi başı
eğitim
yatırımı
İşe Alım
maliyeti
40
0%
1%
1%
1%
1%
1%
izin kullanım oranı
izin maliyetleri
tanıma takdir sistemi kullanım oranları
Personel Maliyeti/Ciro
5%
Devamsızlık oranı
6%
Çalışan Yatırım Geri Dönüş Oranı (HCROI)
6%
yüksek potansiyel devir oranı
7%
Çalışan Başına Ekonomik Katma Değer(HEVA)
8%
kilit pozisyonlara yedekleme oranı
8%
yetenek yönetimi program maliyetleri
10%
yüksek performans devir oranı
yedekleme planlarına uyum
Çalışan Bağlılık/Motivasyon Endeksi
Eşdeğer Çalışan Sayısı (FTE)
20%
önümüzdeki 5 yıl içinde emekli olacak çalışanlar
25%
İK çalışanı başına düşen çalışan sayısı
25%
Net Satışlar/Çalışan Sayısı
27%
ilk senesinde işten ayrılan devir oranı
iç terfi oranı
Kullanılan ĠK Metrikleri: ikgündemi anket sonuçları
30%
24%
18%
15%
15%
11% 11% 11%
4%
Kaynak: www.ikgundemi.com
41
Kullanılan ĠK Metrikleri: hragenda anket sonuçları



Katılımcı şirket sayısı 160
%76’sı 200+ çalışan
%44’ü 1.000+ çalışan
80
70
69
60
52
50
40
30
20
14
11
10
5
5
4
Afrika
L.Amerika
Avustralya/Y.
Zelanda
0
Asya
Kaynak: www.hragenda.net
K.Amerika
Avrupa
O.Doğu
42
Kullanılan ĠK Metrikleri: hragenda anket sonuçları
100%
Kaynak: www.hragenda.net
90%
80%
78%
76%
70%
60%
51%
50%
46%
46%
45%
44%
43%
41%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
Çalışan
Sayısı
Toplam
Devir Oranı
İstifa Devir
Oranı
İstifa
Nedenleri
İşe Alım
Süresi
İK:TÇS
Oranı
Çalışan
Profili
Fazla Mesai Kişi Başı
Maliyetleri Eğitim Saati
İşe Alım
Maliyeti 43
19%
5%
Çalışan Yatırım Ekonomik Katma Değeri
20%
Çalışan Yatırım Geri Dönüş Oranı
20%
Kilit Pozisyonlara Yedekleme Oranı
21%
İlk Senesinde İstifa Oranı
21%
Yüksek Potansiyel Devir Oranı
23%
Önümüzdeki 5 yıl içinde emeklilik oranı
Kaynak: www.hragenda.net
24%
Yetenek Yönetimi Program Maliyetleri
25%
Yüksek Performans Devir Oranı
26%
Yedekleme Plan %
30%
Çalışan Bağlılık/Motivasyon Endeksi
32%
Net Satışlar/Çalışan Sayısı
35%
İç Terfi Oranı
36%
Eşdeğer Çalışan Sayısı
38%
Kişi Başı Eğitim Yatırımı
40%
İşgücü Maliyeti/Net Satışlar
Kullanılan ĠK Metrikleri: hragenda anket sonuçları
35%
31%
18%
15%
10%
5%
1%
0%
44
Kullanılan ĠK Metrikleri: Global veTürkiye Kıyaslaması
Türkiye
Global
100%
100%
90%
90%
80%
78% 76%
80%
70%
70%
60%
60%
68%
63%
61%
58%
51%
51%
50%
87%
46% 46% 45%
44% 43%
41% 40%
50%
46%
41%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
32%
28%
45
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Kariyer Planlama / Yedekleme Oranları
-
Organizasyonun sürdürülebilirliği
Bilgi kaybının minimize edilmesi
Tepe Yönetim
Kilit pozisyonlar
Tepe Yönetim pozisyonlarına hemen atanabilir yönetici sayısı / Toplam Yönetici Sayısı
Yedeklenen Kilit Pozisyonlar / Toplam Kilit Pozisyonlar
46
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Kariyer Planlarına Uyum
-
İK sistemlerine olan güven
Çalışan bağlılığına etki
Tepe yönetim desteği kritik
Kariyer Planları’ndan Ataması Yapılan ÇalıĢan Sayısı / Kariyer Planlaması Yapılan ÇalıĢan Sayısı
Kariyer Planları’ndan Ataması Yapılan ÇalıĢan Sayısı / Toplam Atanan ÇalıĢan Sayısı
47
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• İşe Alımın Niteliği
-
Zaman
Performans
Verimlilik
Kullanılan kaynaklar bazında değerlendirmeler
yapılmalı (Linkedin, kariyer siteleri,işe alım danışmanlık
firmaları...)
Pozisyon Doldurma Süresi : Pozisyon talep tarihi – Teklif kabul tarihi
Ġlk Senesinde ĠĢten Ayrılan ÇalıĢan Sayısı / Bir yıl içinde iĢe alınan çalıĢan Sayısı
ĠĢe yeni alınan çalıĢanın ilk sene performans derecesi
ĠĢe Alım sürecinden memnuniyet oranı
48
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Çalışan Sermayesi Yatırım Geri Dönüş Oranı
-
Çalışana yapılan yatırımın, gelir olarak geri dönüşü
Ücretlendirme
İşgücü planlama
[Net SatıĢlar – (Faaliyet Giderleri - ĠĢgücü Maliyeti)] / ĠĢgücü Maliyeti
49
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Elde Tutma / Devir Oranı – Çok yönlü bakış ve analiz
-
İstifa oranları
Çalışan grupları bazında
Departmanlar bazında
Yönetimi aksiyon almaya iten
Risk haritaları
Ġstifa Eden ÇalıĢan Sayısı / Toplam ÇalıĢan Sayısı
Kilit Pozisyonlardan Ġstifa Eden ÇalıĢan Sayısı %si
Yüksek Potansiyel istifa eden ÇalıĢan Sayısı %si
Yüksek Performans istifa eden ÇalıĢan Sayısı %si
ÇıkıĢ görüĢmeleri sonucunda istifa nedenlerinin analizi
ĠĢten ayrılma riski taĢıyan çalıĢan grupları
50
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Elde Tutma / Devir Oranı – Çok yönlü bakış ve analiz
-
Devir oranı maliyetleri
-
Çıkış görüşmesi
Verimlilik kayıpları
Yeniden işe alım maliyetleri
Çalışan bağlılığı/motivasyon kayıpları
İşten çıkış tazminatları
• SHRM’e göre, devir oranı maliyeti:
•
•
•
•
Saat ücreti 8$ olan bir çalışan için; 3.500$
Giriş seviyesi için; yıllık baz ücretin %30-%50’si
Orta kademe çalışanlar için, yıllık baz ücretin %150’si
Uzmanlaşmış, yüksek potansiyel çalışanlar için yıllık baz ücretin
%400’üne kadar
51
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Çalışan Bağlılığı Endeksi
-
Çalışan grupları bazında
Departmanlar bazında
Aksiyon planları
Tepe yönetim değişken ödemelerinde etki
ÇalıĢan Bağlılığı Endeks Değerleri
ÇalıĢan Bağlılığı Anket Sonuçlarına göre Alınan Aksiyon Planlarına Uyum
52
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Hedef Uyumlandırma / Yetkinlik Fark Analizleri
-
Performans değerlendirme
Şirket hedefleriyle bireysel hedeflerin uyumlu olması
Çalışan gelişim hedeflerinin takip edilmesi
Yetkinlik düzeyleri analizi: beklenti/bulgu
İşgücü planlamasına önemli katkı
Eğitim/Geliştirme faaliyetlerine girdi sağlama
Hedeflere bağlı bireysel geliĢim planlarının gerçekleĢme oranları
ġirket hedefleriyle uyumlu bireysel hedeflere sahip çalıĢan %si
Yetkinlikler/ÇalıĢan grupları bazında, gereklilik/gerçekleĢme fark %leri
53
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• İşgücü Maliyeti / Net Satışlar
-
Verimlilik göstergesi
Dış kıyaslamalar yapılmalı
Yıllık bazda takip edilmeli
ĠĢgücü Maliyeti / Net SatıĢlar
54
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• Net Satışlar / Çalışan Sayısı
-
Verimlilik göstergesi
Dış kıyaslamalar yapılmalı
Yıllık bazda takip edilmeli
Net SatıĢlar / ÇalıĢan Sayısı
55
Öne Çıkan ĠK Metrikleri
• 5 yıl içinde Emekli olacak Çalışan Sayısı
-
Organizasyonun sürdürülebilirliği
Bilgi kaybının önlenmesi
Farklı çalışan grupları bazında
Kilit pozisyonlar / Tepe yönetim pozisyonları
kritik
İşgücü planlaması
Gelişim planlaması
Önümüzdeki 5 Yıl içinde Emekli Olacak ÇalıĢan Sayısı / Toplam ÇalıĢan Sayısı
56
ĠK Metrik Test
 İş stratejilerini destekliyor mu?
 Finansal göstergesi var mı?
 Yönetimi aksiyon almaya itiyor mu? Neden diye sorgulatıyor
mu?
 Sadece geçmişi mi ölçüyor ?
 Gelecek ile ilgili tahmin, öngörü tetikliyor mu?
 Tepe Yönetim ve Fonksiyon yöneticileriyle beraber
tasarlandı mı?
57
ĠK Metrik Test
 8 metrikten fazla mı takip ediliyor ?
 Sadece operasyonel metrikler mi raporlanıyor ?
 Niteliksel/Kalite ölçen göstergeleri de içeriyor mu?
 Kıyaslama sonucunda takip ediliyor mu? Gözden geçirilip,
iyileştirme yapılıyor mu?
 Finansal raporların içerisinde yer alıyor mu?
58
ĠK Metrik Test: Siz Hangi Seviyedesiniz?
Ne oldu?
Ad-hoc
metrikler/
raporlama
düşük
Ne oldu ve
nasıl kıyaslarız
Kıyaslama/
dashboard
Neden oldu?
Nasıl
iyileĢtirebiliriz?
Ne olabilir?
Nasıl daha iyi
hazır
oluruz?
ÇalıĢan
bağlılığı/
memnuniyet
anketleri
Öngörülebilir/
tahmine
dayalı
çözümler
Verinin kullanılabilirlik Derecesi
yüksek
Kaynak: PWC, Workforce Intelligence Maturity Curve, ve HR Smart’dan uyarlanmıştır.
59
Ölçümleme üzerine kaynak önerileri
60
TeĢekkürler....
Emre Kavukcuoğlu
www.ikgundemi.com