Operasyonel Mükemmellik ve Değişim Yönetimi

Yalın Dönüşüm ve
Operasyonel Mükemmellik
Lütfi Apilioğulları
Lean Ofis | Istanbul
www.lutfiapiliogullari.com
İçindekiler
1.
Yalın
2.
Müşteri kimdir, ne ister ?
3.
Değer zinciri ve yalın araçlar

Değer / Kayıp

Değer akış haritaları

Çalışma alanının organzasyonu

Tam zamanında üretim

Kalite güvence ağı

Toplam verimli bakım
4.
Değişim süreci ve yönetimi
5.
Soru ve cevaplar
1
The Toyota Production System (TPS) … “Lean”
Yalın Üretim
Seri üretim (MASS Production) ilk olarak Springfield Armony / Massachusetts de başladı.
Heny Ford tarafında modern montaj hatları geliştirildi. Tüm modeller T ve siyah renk idi.
1950’lerde Japon Toyota zor durumdaydı. Maliyetler yüksek, verimlilik düşüktü. Taichi Ohno,
Amerika’ya Ford Üretim Sistemlerini incelemeye gitti ve ilk yalın üretim felsefesinin temelleri
atıldı.
> Değer oluşturmayan aktivitelerin ortadan kaldırılması
> Üretim hatlarının hızlı bir şekilde farklı model üretebilecek duruma getirilmesi
> Problem oluştuğu an, yeniden oluşumu engelleninceye kadar hatların durdurulması
2000 ler de Toyota dünyanın 1 numaralı üretici ve TPS herkesin kabul ettiği ve uygulamak için
çaba sarf ettiği en ideal üretim yönetim sistemi oldu.
2
3
4
5
1
2
3
4
The Toyota Production System (TPS) … “Lean”
Yalın Üretim
TPS
Pull Production
Single Piece
Flow
Takt Time
Production
JIT
JIT
Kaizen
Six
Sigma
Stop @
Abnormality
Jidoka
Jidoka
Autonomation
Heijunka
Heijunka
Level Loading
Value Stream Map,
5S , Supermarkets , SMED
Foundation
(VSM, 5 S, Standard, Supermarket, SMED)
Sequencing
5
1
Müşteri kimdir ?
Yalın Üretim
Maaş’larımızı kim ödüyor ?
Müşteri =KRAL
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Müşteri ne ister ?
Yalın Üretim
1- Kalite
2- Zamanında
Teslimat
3- Esneklik
4- Uygun Fiyat
1
2
3
Müşteri değer zinciri
Yalın Üretim
Bizim Odağımız
Değer Zinciri ( Value Stream)
Tedarikçi
Fabrika
Müşteri
Son Kullanıcı
Üretim Zamanı ( Lead Time)
 Değer zinciri
Malzeme tedarikinden ürünün son kullanıcıya ulaştırılmasına kadar ki tüm değer oluşturan /
oluşturmayan süreçlerin toplamıdır.
 Değer (Value Added)
Müşterinin ücretini ödemeye razı olduğu ve ürüne fonksiyon, şekil, kalite anlamında değer katan her
türlü aktivite ve süreçlerdir.
 Kayıp (Non Value Added)
Değer oluşturan aktivitelerin haricinde kalan her türlü aktivitedir. (MUDA)
4
5
1
Müşteri değer zinciri
Yalın Üretim
Bizim Odağımız
Değer Zinciri ( Value Stream)
Tedarikçi
Fabrika
Müşteri
Üretim Zamanı ( Lead Time)
(Değer Üreten Aktivite)
Kayıplar = 20% Ciro
(Değer Üretmeyen Aktivite)
Son Kullanıcı
2
3
4
5
1
Kayıplar (MUDA)
Yalın Üretim
1
Aşırı üretim
2
Bekleme
3
Taşıma
4
Envanter
5
Gereksiz İşlem
6
Gereksiz hareket
7
Fire
 İşletme sermayesini bağlar
 Gereksiz alan işgal eder
 Problemleri gizler
Müşteri talebinden daha fazla üretme !
2
3
4
5
1
Kayıplar (MUDA)
Yalın Üretim
1
Aşırı üretim
2
Bekleme
3
Taşıma
4
Envanter
5
Gereksiz İşlem
6
Gereksiz hareket
7
Fire
 Üretim zamanını artırır
 Müşteriye cevap süresini geciktirir
 Malzeme bekleme, ekipman bekleme
 Bir sonraki parçayı bekleme
 Yetki, onay bekleme
Envanterin beklemesi, müşterinin beklemesidir.!
2
3
4
5
1
Kayıplar (MUDA)
Yalın Üretim
1
Aşırı üretim
2
Bekleme
3
Taşıma
4
Envanter
5
Gereksiz İşlem
6
Gereksiz hareket
7
Fire

Ekipman gerektirir

Elleçleme hatalarına sebebiyet verir

Gerekli olduğu yerde minimize edilmelidir
Taşıma, üretim zamanını uzatır.!
2
3
4
5
1
Kayıplar (MUDA)
Yalın Üretim
1
Aşırı üretim
2
Bekleme
3
Taşıma
4
Envanter
5
Gereksiz İşlem
6
Gereksiz hareket
7
Fire
1.
Stored
: Malzeme bekler. MUDA
2.
Moved
: Malzeme taşınır. MUDA
3.
Inspected
: Malzeme kontrol edilir. MUDA
4.
Processed
: Malzeme süreçte işlem görür. DEĞER
Kayıplar başka kayıpları tetikler.!
2
3
4
5
1
Kayıplar (MUDA)
Yalın Üretim
1
Aşırı üretim
2
Bekleme
3
Taşıma
4
Envanter
5
Gereksiz İşlem
6
Gereksiz hareket
7
Fire

Gecikmelere sebep olur

Hata yapma olasılığını artırır

Ürüne hiçbir değer katmaz
Ürüne çok dokunuş, hata olasılığını artırır. !
2
3
4
5
1
2
3
4
Kayıplar (MUDA)
Yalın Üretim
1
Aşırı üretim
2
Bekleme
3
Taşıma
4
Envanter
Eğilmek
Tırmanmak
5
Gereksiz İşlem
6
Gereksiz hareket
7
Fire
???
Uzanmak
Seçmek
Oturmak
Etrafında
Dolaşmak
3W

Working
: Çalışmak. Değer

Waiting
: Beklemek. MUDA

Walking
: Yürümek. MUDA
Operatör cerrah gibidir, her şey elinin altında olmalıdır.!
Aramak
Yürümek
5
1
Kayıplar (MUDA)
Yalın Üretim
1
Aşırı üretim
2
Bekleme
3
Taşıma
4
Envanter
5
Gereksiz İşlem
6
Gereksiz hareket
7
Fire

Müşteriyi memnun etmez

Kaynak israfına sebep olur

Akışı engeller
Fire, tüm kaynakların boşa kullanılmasıdır. !
2
3
4
5
1
2
Kayıplar (MUDA) : Ohno çemberi
Yalın Üretim
Taşıma
Bekleme
Gereksiz
hareket
Stok
Ohno Çemberi
Arama
3
4
5
1
The Toyota Production System (TPS) … “Lean”
Yalın Üretim
Eliminate MUDA
Quality
Lead Time reduction by eliminating of all MUDA within Value Stream
(Deger zincirindeki tüm KAYIPLARI elimine ederek, üretim zamanının azaltılması )
Full utilization of man, machine and materials resources
(İnsan, Makine ve Malzeme kaynağının tam olarak verimli bir şekilde kullanılması)
2
3
4
5
1
2
Yalın yaklaşım
Yalın Üretim
Yalın firmalar
Fokus %95
Değer (% 5 ≈ 10)
MUDA
MUDA
Fokus % 5
Kayıp (% 90 ≈ 95)
MUDA
İHMAL
Geleneksel firmalar
3
4
5
1
2
3
Değer akış haritaları
Yalın Üretim
Mevcut Durum Analizi
Değer akış haritaları
Problemin çözümü için öncelikle büyük resmin görülmesi
gerekir.


Değer akış haritaları süreç,malzeme ve bilgi akışının
sipariş alınmasından ürünün müşteriye sevk
edilmesine kadar yapılan tüm değer üreten ve
üretmeyen
aktivitelerin
standart
semboller
kullanılarak bir kağıt üzerinde gösterilmesi işlemidir.
MIFA: Material Information Flow Analysis
- Proses akışı ( Process flow)
- Malzeme akışı (Material flow)
- Bilgi akışı(Information flow)
Process Language
Gelecek Durum Analizi
4
5
1
Sürekli iyileştirme çevrimi
Yalın Üretim
KPI / Günlük
Takip
.
Nasıl
ölçeceğiz ?
Mevcut Durum Analizi
Neredeyiz ?
Sürekli İyileştirme
Çevrimi
Nerede
Olmak istiyoruz ?
Gelecek Durum Analizi
KAIZEN
Kaizen
Game Plan
Nasıl
yapacağız?
Ne
yapacağız?
İyileştirme asla bitmez !
2
3
4
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu
Yalın Üretim
2
3
4
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu / 5S
Yalın Üretim
0S
2
3
4
5
1
2
3
4
Çalışma Alanının Organizasyonu / 5S
Yalın Üretim
1S
Gereksiz nesneleri çalışma ortamından uzaklaştırın.!
 Fazla ve zamanı geçmiş malzemeler, kısa zaman içinde kullanılmayacak ekipman, zamanı geçmiş
kağıt-form-dosya, efektif kullanılmayan dolap, çekmece, masa, ne olduğu belirsiz kutu,
konteyner, zamanı geçmil poster, duyuru, vs.
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu / 5S
Yalın Üretim
2S
Her nesnenin «1» yeri olmalı ve her nesne kendi yerinde olmalı.
Birbirleri ile ilgili nesneler 3E kuralına göre sıralanmalıdır.
 Easy : Rahat bulup ( easy to find).
 Easy : Rahat kullanıp (easy to use)
 Easy : Rahat bir şekilde yerine koyabilmesine (easy to put back)
2
3
4
5
1
2
3
4
Çalışma Alanının Organizasyonu / 5S
Yalın Üretim
3S
Önce bir alanın ne kadar temiz olması gerektiğine karar verin, sonra bu noktaya ulaşıncaya kadar
temizleyin.
Hedeflenen temizlik seviyesinin tespiti, görevlendirme, metodlara karar verme, araçların temini,
takip ve kontrol. İlk iki maddeyi sürekli gözden geçir ve kirlilik temel kaynaklarını bul ve yok et.!
5
1
2
3
4
Çalışma Alanının Organizasyonu / 5S
Yalın Üretim
4S
En iyi pratikleri günlük hayatın bir parçası haline getirin ve ulaşılan seviyeyi sürekli koruyun.
Kim neyi ne zaman yapacak, yapılacak işler için gerekli kaynakları oluştur, ilk 3S’i rutin günlük hale
getir, denetleme yap – sonuçları izle.
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu / 5S
Yalın Üretim
5S
5S yönetimin aynasıdır.
2
3
4
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu / 5S
Yalın Üretim
2
3
4
5
1
2
3
Çalışma Alanının Organizasyonu / Görsel yönetim
Yalın Üretim
•
Ev’de







İş’de
Yol işaretleri
Posta adresleri
Ölçü kapları
Futbol kuralları
Yemek tarifleri
Dolap organizasyonu
Hız limiti
Koridor, bölum işaretleri
Malzeme adresleri
Renk kodları
Çalışma kuralları
Shadow boardları
Kalite standartları
Takt / cycle times
TOOLS
TRASH
Herhangi bir anormalliği farkedebilmek.
TOWELS
GLOVES
4
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu / Görsel yönetim
Yalın Üretim
PCBA Montaj bandı :
Gerçek zamanlı geri besleme. (Hatanın oluştuğu yerde)
2
3
4
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu / Görsel yönetim
Yalın Üretim
2
3
4
5
1
Çalışma Alanının Organizasyonu / Görsel yönetim
Yalın Üretim
Standart fabrika operasyon toplantısı (ASAKAI)
Amaç : Tüm fabrika yöneticilerinin bir arada günlük operasyon sonuçlarını değerlendirmesi.
Her sabah 09:00 – 09:20
•
Safety
: İşçi sağlığı ve güvenliği
•
Quality
: External / Internal ppm, customer complaints, scrap etc
•
Delivery
: On time delivery performance, extra shipment etc
•
Performance
: Direct efficiency, OEE, MTBF, MTTR, etc
The Heart of
the production
ASAKAI
BOARD
PDCA
TRACKER
2
3
4
5
1
Tam zamanında üretim / Tek parça akışı
Yalın Üretim
CT . 6sn
CT . 6sn
CT . 6sn
CT .
CT .
CT .
6sn
6sn
6sn
2
3
4
5
1
Tam zamanında üretim / Tek parça akışı
Yalın Üretim
BATC TARZI ÜRETİM
Proses-1
c/t : 6 sn
Proses-2
c/t : 6 sn
Ara Stok
Taşıma
Ara Stok
5 PALET
Taşıma
Forklift
İlk Hazır Ürün
36 sn
Top. Üretim Zamanı
60 sn
Ara Stok
0
Taşıma
YOK
İlk Hazır Ürün
12 SN
Top. Üretim Zamanı
36
TEK PARÇA AKIŞI
Proses-1
c/t : 6 sn
Proses-2
c/t : 6 sn
2
3
4
5
1
2
3
4
Tam zamanında üretim / Tek parça akışı
Yalın Üretim
1) U Hücre
2) Ayakta çalışma
3) Doktor / Hemşire
Operatör
Malzemeci
5
1
2
Tam zamanında üretim / Çekme sistemi
Yalın Üretim
Çekme Sistemi (Pull System)

Tüketilenin yerine – tüketilen kadar konulması ile akışın kontrol edilmesi yaklaşımıdır.

Süpermarket

Kanban
Tedarikçi Proses
Supermarket
Müşteri Proses
Müşteri ne istiyor, ne zaman istiyor, ne kadar istiyor, nerede istiyor ?
3
4
5
1
Tam zamanında üretim / Çekme sistemi
Yalın Üretim
Süpermarket

Belirli bir grup malzemenin, tanımlı bir alanda standart adetlerde stoklanması yaklaşımıdır.

RM Süpermarket

WIP Süpermarket

FG Süpermarket
Süpermarket Stok İçeriği

SM Stoğu üç bileşenden oluşur

Çevrim (Cycle) Stok

Tampon (Buffer) Stok

Emniyet (Safety) Stok
2
3
4
5
1
2
3
Tam zamanında üretim / Çekme sistemi
Yalın Üretim
Kanban Uygulama Örnekleri

Kart uygulaması ile aşırı üretim engellenmiş olunur. (
Örnekte max ürt = 9 kasa )

Kırmızı bölgeye kadar kartlar dizildiğinde bu SM’de
min miktarda ürün kaldığını ve artık üretimin
başlaması gerektiği anlamına gelir.
Çekme sisteminde; bilgi malzemenin tersi yönde ilerler
4
5
1
2
3
4
Çalışma Alanının Organizasyonu / Görsel yönetim
Yalın Üretim
SUPPLIERs
SUPPLIERs
FACTORY
SUPPLIER
FACTROY
GROUP
FACTORY
CUSTOMER
PO
PO
RAW Material
Supermarket
Supplier
Supermarket
PO
Finished Goods
Supermarket
Customer
Demand
5
1
2
3
4
Çalışma Alanının Organizasyonu / Görsel yönetim
Yalın Üretim
SUPPLIERs
SUPPLIERs
FACTORY
SUPPLIER
FACTORY
GROUP
FACTORY
CUSTOMER
PO
PO
RAW Material
Supermarket
PO
Supplier
Supermarket
Finished Goods
Supermarket
Customer
Demand
Immediate Response
Immediate Response
☞ Shortest Lead
time
between
customer
order
and shipment
Shorter LEAD Time
Shorter
LEAD Time
Min Level
Min Level
☞ Standardized stock level and increased stock turn
5
1
Tam zamanında üretin / Heijunka
Yalın Üretim
Heijunka
Müşteri talep değişkenliklerinden etkilenmeden üretim yapabilmemize imkan sağlayan sistemdir.
İki bileşeni vardır.

Dengeli Yükleme ( Level Loading)

Sıralama (Sequencing)
2
3
4
5
1
Tam zamanında üretin / Heijunka
Yalın Üretim
Dengeli yükleme ( Level Loading)
Dengesiz dağılmış yükün, tüm üretim periyotlarına eşit bir şekilde dağıtılması yaklaşımıdır.

Etkin insan / makine / malzeme kaynağı kullanımı
2
3
4
5
1
2
3
Tam zamanında üretin / Heijunka
Yalın Üretim
Sıralama ( Sequencing)
Dengesiz dağılmış yükün, tüm üretim periyotlarına eşit bir şekilde dağıtılması yaklaşımıdır.

Dengeli yük dağılımı sonrası, üretimin yine dengeli ancak küçük lot adetleri ile sıralanması
yöntemidir. Üretim lead time’ını kısaltmak ve her müşteriye cevap verebilmek için ; üretim küçük
lot adetleri ve sık ürün dönüşü ile yönetilmelidir.
Dengeli Üretim
Uzun lead time
Kısa lead time
4
5
1
2
3
Çalışma Alanının Organizasyonu / SMED
Yalın Üretim
Toplam c/o zamanı
Son çıkan iyi ürün ile ilk çıkan iyi ürün
arasında geçen süre

Hazırlık Süreci

Kurma Süreci ( makine STOP)

Ayar Süreci
SMED Adımları
1- Dahili / Harici adımların tanımlanması
2- Dahili adımların harici adımlara dönüştürülmesi
3- Dahi adımların kısaltılması
4- Harici adımların azaltılması
5- Adımların standart hale getirilmesi
4
5
1
Kalite güvence ağı
Yalın Üretim
Kalite güvence ağı
Üretim zamanını kısaltabilmek için akış sağlanmalı ve bunun içinde küçük lot adetleri ile
çalışılmalıdır. Stoklar standart, kontrollü bir yapıda olmalıdır. Bu sonuçları yakalayabilmek için
öncelikle proses güvenirliğinin sağlaması gereklidir.
Kalite güvence ağı bileşenleri

Yerinde kalite kontrol

Jidoka

Poka Yoke
2
3
4
5
1
Kalite güvence ağı / Yerinde kontrol
Yalın Üretim
Yerinde kalite kontrol
Kalite kontrol edilir yaklaşımından , kalite güvence altına alınır yaklaşımına geçiştir. Bu bağlamda
kalitenin proseste üretilmesi gerektiğine ve bunun operatör tarafından yapılması gerektiğini
düşünür.
Her süreç;

Hatalı ürün üretmemek,

Hatalı ürünü bir sonraki sürece
aktarmamaktan sorumludur.
2
3
4
5
1
Kalite güvence ağı / Yerinde kontrol
Yalın Üretim
Jidoka
Duruş kültürü. Anormalliklerde operatörün duruş yetkisinin olması ve makinelerin hata önleyici
sistemlerle donatılması anlamına gelir. ( stop at abnomality)

Yalın felsefenin ilk temellerindendir. Hata düzeltilmeden , üretime devam edilmemelidir.
2
3
4
5
1
2
Kalite güvence ağı / Poka Yoke
Yalın Üretim
Poka & Yoke ( Hata önleyici düzenekler)
Poka : Kaza ile herkesin yapabileceği hata (Görülmeyen tesadüfi hata) ; Yoke : Korumak
(Azaltma). Yanlışlıkla yapılabilecek hataları sıfıra indirgemek ve olası hataları tespit etmek için
Kurulan düzeneklerdir. Amacı ;

Hata yapmayı engellemek ( prevent)

Hatayı tespit etmek (control)
1 – 10 – 100 kuralı
Problem Yeri
Cost $
Hata giriş’de yakalandı
$1
Fabrika Son proses’de yakalandı
$ 10
Hata müşteride yakalandı
$ 100
3
4
5
1
Toplam Verimli Bakım (TPM)
Yalın Üretim
Altı büyük kayıp ve OEE
Üretim operasyonlarında 6 genel büyük kayıp bulunur. Bu kayıplar üç ana grup altında toplanır ve
üç ana grubun bileşkesi ;
OEE ( Overal Equipment Effectiveness : Toplam Ekipman Verimliliği) olarak ölçülür.
2
3
4
5
1
Değişim yönetimi
Yalın Üretim
Büyüme
Cirosal büyüme.
(Yumurta)
RİSK
Organizasyonel
büyüme. (Kaz)
Zaman
2
3
4
5
1
2
3
4
Değişim yönetimi
Yalın Üretim
The House of LEAN
The Strategy of LEAN
LEAN Organization
Heijunka
Jidoka
TPM
Flow
Poka&Yoke
QRS
SMED
QAN
P&L
PULL
PDCA
Perf.Mng
KAIZEN & TRAINING
Standard
5S
Operational Excellence
The right suppliers
The best people
World Class opr.systems
Performance based management
Visual Mngmt.
Value Stream Mapping
Cont. Imprmnt & Development Programs
5
1
Yalın felsefe
2
Yalın Üretim
Yalın felsefe
Müşteri beklentileri
Kalite
Mücadele, meydan okuma
Sürekli İyileştirme
Yerinde görme
KAIZEN
Müşteri
Ekip çalışması
İnsan
Karşılıklı güven ve saygı
Esneklik
Fiyat
3
4
5
1
Yalın Üretim
YALIN YÖNETİM
2
3
4
5
1
Yalın felsefe
Yalın Üretim
Teşekkürler.
2
3
4
5