nucor

ÇELİK SEKTÖRÜNDE FARKLI BİR YÖNETİM FELSEFESİ ÖRNEĞİ;
NUCOR...
Muammer BİLGİÇ/Temmuz 2013
Yönetim felsefesinin, şirketlerin entelektüel ve maddi varlıkları içinde en hayati unsur
olduğu ve şirketlerin performansında sermaye gücünden, teknolojik alt yapıdan, pazar
potansiyelinden çok daha belirleyici olduğu iddiası abartılmış bir düşünce olarak
değerlendirilebilir.
Ancak bu önermenin doğruluğunu destekleyecek bir çok örnek vardır,
dünyasının bu anlamda üzerinde en fazla konuşulmaya değer örneğidir.
NUCOR
batı
Kriz dönemlerinin klasik sorusu olan ne yapmalı sorusunun cevaplarından birincisinin
yönetim felsefesi üzerine odaklanmak olduğunu düşünmekteyim. Konu tartışmaya çok
açıktır, NUCOR
örneğinin, Türkiye için uygun bir model olup olmadığına hiç
değinmeden, NUCOR’dan yola çıkarak ülkemizdeki hiçbir uygulamayı yorumlamaya
girmeden, sadece NUCOR yönetim felsefesinin ana hatlarını uygulama ve sonuçlarıyla
birlikte örneklemeye çalışacağım.
NUCOR kökleri 1904 lere uzanan bir şirkettir. Başlangıçta
askeri araçlar üreten ve
kurucusunun adının kısaltılmasından oluşan REO isimli bir otomotiv şirketiyken, ikinci
dünya savaşına kadar çalkantılı bir süreçte var olma mücadelesi verir. Bir çok batılı
şirket için olduğu gibi, İkinci Dünya savaşı, REO için de kurtarıcı olur ve şirket düze
çıkar. Bu dönemde Türk ordusu envanterinde de bol miktarda bulunan ve babalarımızın
askerliğinde kullandığı REO askeri kamyonlarla Türkiye’de tanışır. Ancak şirket savaşın
getirilerine rağmen uzun süre istikrarlı
düzeyini koruyamaz. Şirket giderek otomotivden
çelik bağlantı elemanları ve Nükleer tesislere hizmet sektörüne yönelir, ancak buda
istenen istikrarı bir türlü getirmez. Süreç içinde şirket ismi REO’dan Nuclear Corporation
haline iştigal sahasıyla birlikte dönüşür. 1962 de iflas halindeyken,
genç sayılacak
metalürji yüksek lisanslı uçak mühendisi Kenneth IVERSON’ın şirkete genel müdür olarak
gelmesiyle değişim başlar. 1965 te CEO olarak artık daha yetkili konumdadır. Genç
IVERSON, krizden çıkış arayışında
daha sonra yönetim felsefesinin en önemli
noktalarından biri olacak olan dikey entegrasyon (a) doğrultusunda kararlar almaya başlar.
Ana üretim kalemi olan çelik bağlantı elemanlarının hammaddesini üretmek için yatırım
kararı ilk önemli adımdır.1968-69 da Darlington South Carolina’da o dönem için ABD
çelik sektörünün ana rotası olan Yüksek fırın, ingot döküm rotasının dışına çıkan Elektrik
Ark Ocaklı ve Sürekli Döküm Makinalı ilk çelikhanesini devreye alır. Bu seçim o dönem
için son derece radikal bir karardır, sürekli döküm makinasının henüz verimli hale
gelmediği dönemde, cevher dışı ve sadece hurda ile çalışan, kendisini henüz kanıtlamamış
bu prosesin seçimindeki innovative (b) yaklaşımı NUCOR’un başarı yolculuğunda bir
çok kez örnekleriyle göreceğiz. IVERSON, 1972 de şirket adını NUCOR olarak değiştirir.
1970 lerin sonuna kadar yeni çelikhanelerle ve nihai ürün kısmında soğuk hadde ve
benzer imalatlarda büyüme devam eder, NUCOR ülkenin ilk 20 çelik şirketinden biri olur.
Yine NUCOR felsefesinin en önemli unsurlarından olan yüksek karlılık (c) hedefi
1
kendisini gösterir ve klasik çelik üretim rotasının maliyetlerinden çok daha düşük
maliyetlerde çelik üreterek
fark yaratmaya başlar. Kuşkusuz her şey çok iyi
gitmemektedir, 1974 te çelikhanede meydana gelen ve 4 çalışanın öldüğü kaza ve ileride
yine bir çok kez meydana gelecek benzerleri NUCOR felsefesinin ana unsurlarından biri
olan iş güvenliği (d) konusunu IVERSON’ın en önemli çalışma konularından biri haline
getirir. Ölümcül iş kazaları farklı proses seçimine bağlanır ve NUCOR
çok fazla
eleştirilir. Bu eleştirilerde yine NUCOR’un belirleyici özelliklerinden olan sendikasız
çalışma seçimi de etkendir.
1980’ lerin sonu NUCOR için yine çok radikal bir seçime sahne olur. Uzun yuvarlak
mamullerde ve buna entegre nihai ürün bağlantı elemanlarında büyüme IVERSON için
artık yeterli değildir, çeliğin ana kalemi olan yassı ürünlerde de NUCOR felsefesini
başarısını göstermek ister. Bu günlerde, SMS/ Almanya yassı çelik üretiminde çok
önemli bir adım olan Compact Strip Casting ( Thin slab ) prosesini içeren döküm makinesi
projesini uygulamak için uygun bir partner aramaktadır. İki innovative
firma
bu
devrimsel uygulama için bir araya gelir ve ilk Thin slab döküm makinasını içeren
Elektrik Ark Ocaklı Çelik fabrikası Crawfordsville / Indiana’da 1989 da devreye girer.
Hatırlatmak isterim, Nucor bu konuda ilk, İtalya’da Arvedi ikinci olurken aynı
tarihlerde bir Türk çelik üreticisi de üçüncü olmak üzere yoğun bir çalışma içindeydi,
ancak Türkiye için bu yolculuk hedefine ulaşamadan son buldu. Türkiye’nin Thin slab’
la tanışması 1990 lardan çok sonra, ancak 2011 lerde İskenderun’da olabildi. Bu
fırsatın kaçmasını, çok hızlı devinen bir dünyada, çelik sektöründe çok hızlı büyüyen bir
Türkiye için ne anlama geldiğini yorumsuz olarak not ediyorum.
Crawfordsville bir efsanedir, başlangıçta üzerinde çok spekülasyon yapılan, bazı önemli
kaliteleri üretemeyen tesis, giderek kendini kanıtlamış ve Çelik üretim teknolojisinde
önemli bir kilometre taşını
oluşturmuştur. O tarihte
konvansiyonel
slab üretim
maliyetleriyle aralarında 45 usd / tonluk bir farkı yaratmak, NUCOR’u diğerlerinden
ayrıştıran önemli bir dönüm noktası olmuştur. Döküm makinesi üstüne vinç halatının
kopması nedeniyle düşen potanın yarattığı ölümlü iş kazası, NUCOR’un iş güvenliği
mükemmeliyet yolculuğunu pekiştirmesi için yeni bir neden olmuştur. Crawfordsville’in
ardından Hickman/ Arkansas tesisi aynı teknolojiyle 1992 de devreye girdi . NUCOR
artık sadece uzun ürünlerde değil, yassıda da belirleyici bir oyuncu kimliğine sahip
olmuştur. İlk iki Thin Slab tesisini daha sonra bir çok yenisi takip edecektir. Bu süreç içinde
alınan veya inşa edilen Texas, Norfolk, Utah, gibi bir çok çelik fabrikasından aynı
felsefenin yuvarlak mamul uygulama sahaları olmaları nedeniyle söz etmiyorum.
1990 ları ve yönetim felsefesini biraz açmak faydalı olacak. Yukarıda belirttiğimiz gibi
NUCOR, genel rotanın dışına çıkışta
hep öncü olmuş, Mini mill, thin slab
uygulamalarına önderlik etmiş ve bu seçimlerinde haklı olduğunu kanıtlamıştır. Kuşkusuz
sadece innovative teknolojileri seçmek başarı için yeterli değildir. IVERSON’ı ABD iş
hayatında
farklılaştıran;
çalışan motivasyonu ve
başarının ödüllendirilmesi (e)
uygulamaları daha 1965 lerden beri olgunlaşan bir uygulamadır. NUCOR çalışanları
başarıya odaklı bir yönetim içinde çalışırlar, en düşük maliyet ilk hedeftir, en düşük
maliyet hedefi teknoloji seçiminde olduğu kadar, özellikle uygulamada kendisini gösterir.
2
IVERSON’ın ardından gelen CEO lar döneminde de aynı felsefe devam eder. NUCOR
hiçbir kriz döneminde işçi çıkarmaz,(f) ABD çelik sanayiinde ortalama işçilik ücretleri
16-21 usd / saat iken, NUCOR’da bu 10 usd / saat tir. Ancak çok karmaşık ve detaylı bir
hesaplama yöntemiyle uygulanan bir üretim primiyle bu ücretler 30 usd / saat lere kadar
çıkar. Prim hesaplamasında kusursuz üretim, sürekli değişen üretim hedeflerine uygunluk,
tüketim değerlerinde hedefe uygunluk, iş güvenliği performansları, zamansal hedeflere
uygunluk, kusurlu ürünün müşteriye gitmeden nerede yakalandığında bağlı olarak değişen
parametreler vb. gibi bir çok şeffaf ve tüm çalışanlar tarafından bilinen bir hesaplama
yöntemi uygulanır. Primler, çalışan ve yöneticilere aynı oranda uygulanır. İşe 15 dakika
geç gelen günlük primini kaybeder, hastalık dahil bir gün gelmeyen haftalık primini
kaybeder. CEO ile en alt çalışan arasında sadece 4 kademe vardır. CEO dahil hiç kimse
first class uçmaz, CEO kendi kahvesini kendi yapar, park yerinde özel bir yeri yoktur.
ABD’de CEO ile en alt çalışan geliri arasında 400 kata varan farklar varken, NUCOR’da
bu fark 23 kattır. Çalışan sirkülasyonunun minimum olması ve iş güvenliği temel
amaçlardandır. Deneyimin sorunsuz üretim için önemli bir unsur olduğu düşünülür, bu
nedenle eğitim ve deneyimi bilgi haline getirme sistematiktir. IVERSON’ının Deneyim
eğrisi teorisi işletme fakültelerinde konu edilen bir uygulamadır, birim maliyet birikimli
deneyimle düşer olarak formüle edilen bu teori NUCOR yönetim felsefesinin
temellerinden biridir. Her şey maliyete odaklıdır. Karar vermede kademe (g) çok azdır ve
çalışanlara büyük yetkiler verilmiştir, temel hedef ekonomik çalışmadır, herkes bu hedefe
odaklanmıştır. Zaman yönetimi çok önemlidir, çünkü çok az, ancak nitelikli ve yetkili
çalışanlarla yönetim çok belirgindir. Kişisel bir deneyimimi aktarmak isterim. Hickman /
Arkansas’ta Türkiye’den refrakter ürün satışı için görüşmeye gittiğimde, görüşme, masa
üzerine konan ve üzerinde satıcı saati yazan bir kum saatinin çevrilmesiyle başlamıştı,
süre, sadece kum saatinin süresi kadardı , her şeyi yaklaşık 15 dakika içinde anlatmam, ikna
etmem ve sipariş almam gerekiyordu. Görüştüğüm kişi hem refrakter uygulamasını
yönetiyor, hem de satın alma kararlarını veriyordu, sadece lojistik ve diğer işlemler başka
birim tarafından yapılıyordu. Karar alma, ve diğer süreçler çok net, güvenilir ve hızlı idi,
hiçbir eşantiyon kabul edilmezdi, çünkü çalışan etik kurallarla donatılmış , başka bir niyeti
olamayacak kadar hedefe odaklı ve doymuş olurdu. Yıllık raporların kapak sayfasında
binlerce çalışanın isminin yazılı olması bir diğer motivasyon ve değer bilme örneğidir.
Tartışılan önemli konulardan biri ambalaj atıklarının miktarının fazlalığı ve bunun
operasyon maliyetine etkisiydi ve bizden istenen buna çözüm bulmamız, gerekirse atığımızı
kendimizin toplamasıydı. Bölüm müdürleri sürekli değişik gruplar için hedefler tespit eder
ve sonuca göre bunu
ödüllendirir. NUCOR grubu tesisler arasında rekabet kadar
yardımlaşma da vardır, çünkü ödül belirleme hesabı içinde grubun genel performansı,
borsadaki durumu da kriterdir. Her şey hedeflere odaklı olarak icra edilir, şirketlerden
içeri girildiğinde kapıdan başlayarak bu havayı hissetmek mümkündür. Aynı grubun
içinde olmalarına rağmen her tesis kendi gelişme ve uygulama seçiminde özgürdür, çelik
yapımı için inanılmaz performans değerleri farklı tesislerde, farklı konularda gündeme gelir,
üretim hedefi, düşük maliyet, iş güvenliği ve kar temeldir. Tüm bu çalışanla ilgili konular
sendikasız gerçekleştirilir. IVERSON baştan beri bu düşüncededir, tesislerin yer seçimi
dahil çalışanla ilgili tüm seçimlerde ilk unsurlardan biri sendikasız, ancak mutlu ve tatmin
edilmiş çalışan ekibi oluşturmaktır.
3
2002 de iki büyük adım daha atılır, ilki, sorunlu olan Birmingham Steel grubunun 4 çelik
fabrikasının 615 MUSD nakitle alınması, ikincisi ise Thin slab’ın doğduğu yerde
Crawfordsville’de ilk Castrip teknolojisini içeren, paslanmaz dahil tüm yassı ürünleri
inanılmaz kompakt bir hat içinde üreten tesisin devreye alınmasıdır. Castrip tesisinin ilk
dökümünün pota refrakterinin Türkiye’den gitmesi de bizler için ilginç bir nottur.
Bu noktada innovative teknolojiler için bir paragraf açmak gerekiyor. İlk mini mill lerden
biriyle başlayan yolculuk 80 lerin sonunda thin slab, 2002 de Castrip ile devam etmiştir.
Tüm bu yolculukta, proses süresinin ve hat uzunluğunun azaltılmasına yönelik belirgin
hedef dikkat çekicidir. En düşük maliyet, en kısa proses, en az enerji tüketimi, en yüksek
kalite, en yüksek iş güvenliği , en yüksek malzeme verimliği, karar vermede en kısa yol hep
temel alınmıştır. Bu hedeflerle; eğer dikey entegrasyon nihai ürün yönünde bir adımı
gerektiriyorsa bu yönde, hammadde yönünde bir adımı gerektiriyorsa bu yönde adımlar
atılmıştır.
Klasik Cevher rotasından ilk çıkanlardan olmasına rağmen, koşullar ve ürün cinsinin
gerektirmesi nedeniyle hurdaya alternatif hammadde üretimi arayışları da 90 ların sonu ve
2000 lerin başlarında yoğunlaşmıştır. Trinidad Tobago’da yine bir ilk olan Iron Carbide
projesi gündeme gelmiştir. DRI üretim teknolojisinden farklı ve çok daha iddialı bu yeni
devrimsel ürünle Ark ocağında enjekte edilebilecek, yüksek metalik demir ve karbon
içerikli
hammadde; verimlilik, ürün kalitesi, enerji tüketimi açısından NUCOR’a Thin
slab’ta gösterdiği başarıyı tekrar edecek bir proje olarak başladı, ancak 65 M USD
harcamanın ardından durduruldu. Üzerinde çok fazla çalışmadan yola çıkıldığı düşünülen
bu projedeki başarısızlık NUCOR’u durdurmadı, ister adına doğrudan çelik üretimi (h)
deyin, ister alternatif hammadde ve teknoloji arayışı deyin, bu sonsuz arayış ve gelişme
süreci diğer uygulamalarla devam etti. Nu iron projesi 2007 de tekrar canlandırıldı ve
limitli de olsa üretime başladı.
NUCOR, ardından; Rio Tinto, Mitsubishi ve Shougang steel ortaklığıyla Hismelt adlı toz
demir cevherinden direkt, tek ünitede çelik üretmeyi hedefleyen prosesin Avustralya’daki
ilk ticari uygulamasına katıldı. Yaklaşık 800 M USD tutarındaki proje hala gelişme
aşamasındadır, ancak kesin olan şudur ki , doğrudan çelik üretimi yolculuğunda, ister bu
proje, ister diğerleri olsun pay ve söz sahibi olmak şirketlerin gelecekteki pozisyonunu
belirleyecektir.
NUCOR, artan pik demir ihtiyacını karşılamak için VALE ile Brezilya’da pik demir
üretimi projesinde ortak olmuştur. 2007 lerde NUCOR üretimini durdurmuş olan ve
ABD’deki nadir DRI tesislerinden olan AIR tesisini söküp Trinidad’a taşıdı ve 2 Milyon
Ton / yıl kapasitesiyle DRI üretmeye başladı, konsept ucuz lokal doğal gaz ve ucuz
Brezilya cevherine dayanmaktaydı. Hurdanın en büyük kaynağı bir ülkede, her kalite
hurdayı bulabileceği halde, tümüyle Ark Ocaklı proses uygulayan bir şirketin milyarca
doları DRI ve alternatifleri için harcaması her halde yorumsuz olarak altı çizilmesi
gereken bir olgudur.
NUCOR’un hammaddeye doğru dikey entegrasyon yolculuğunda tek hedef DRI & Pik
değildir, 2007’de 1.44 Milyar usd ödeyerek David Joseph hurda şirketi satın alınmıştır.
4
Kendine yeterlilik (i) ve dikey entegrasyon konuları NUCOR yönetim felsefesinin diğer
unsurlarıdır. Bu prensibin devamı olarak New Orleans’ta montajı devam eden bir diğer
proje de ilginçtir. 2.5 Milyon ton / yıl kapasiteli DRI üretim tesisi ve ikinci faz olarak
devreye girecek olan Yüksek fırından elden edilecek pik demir le NUCOR’un hammadde
yeterliliği üzerindeki kontrolünü artacaktır. NUCOR, DRI kullanımıyla Yüksek fırına
göre 84 usd / ton daha düşük maliyet hedeflemektedir. Lütfen Thin slab devrimindeki 45
usd / ton farkı da hatırlayınız, her şey daha düşük maliyet için .
NUCOR, daha birkaç yıl önce doğal gaz fiyatları daha ucuz diye DRI tesisini ABD den
söküp Trinidad’a taşırken, şimdi artık ticari olarak uygulanabilir teknolojilerin mevcut
olduğu Shale Gas’ın getireceği avantajı görerek 2.5 Milyon tonluk yeni DRI tesisini
New Orleans’a kurmaktadır. Artan DRI üretim kapasitesi yeni bir dikey entagrasyon
konusunu gündeme getirmiş ve NUCOR Shale gas üretiminde gelecek görmüş,
ihtiyacını bu kaynaklardan ekonomik olarak temin amacıyla 3 yılda 543 M USD lik bir
katkıyla ülkenin en büyük shale gas arama projelerinden birine ortak olmuştur. Shale
gas kullanımıyla
DRI üretiminde 240 USD / Ton maliyetli DRI üretmek hedeftir,
hurdayla arasındaki maliyet farkına dikkatinizi çekerim.
Bu süreç içinde gündeme gelen şirket birleşmeleri, yeni tesislerin devreye alınması,
teknik ve ticari başarı öyküleri ana konumuz olmadığı için değinilmemektedir.
2012 sonu itibarıyla 19.4 Milyar USD/ yıl lık satış geliri, 854 MUSD lik EBITDA’sıyla ,
27 milyon tonun üzerinde kapasite, 60 dolayında şirket, 200 den fazla tesis ve 22 000
çalışanla ABD nin en büyük çelik üreticisi olarak , NUCOR gelişimini sürdürmektedir.
Uzun bir yazının sonunda sadece maddelediğim yönetim felsefesi unsurlarını yine
yorumsuz tekrar edip özetlemek gerekirse.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Dikey entegrasyon,
İnnovative teknoloji seçimi,
Yüksek karlılık , düşük maliyet,
İş güvenliği ve emniyeti ,
Çalışan motivasyonu ve başarının ödüllendirilmesi & prim sistemi,
Hiçbir kriz döneminde işçi çıkarılmaması, devamlılık ve deneyim birikimi temeldir.
Karar vermede kademe sayısı çok azdır, çalışanlar büyük yetkilerle donatılmıştır.
Doğrudan & kompakt çelik üretimi prosesleri konusunda Ar Ge ve yeni proje
uygulamaları,
i) Hammadde de kendine yeterlilik,
Maddelerinin altı çizilebilir.
NUCOR örneği, dikkate alınmaya değer bir yönetim felsefesi örneğidir. Bizim
koşullarımız farklı demek yerine, temel unsurları irdelemeyi öneririm.
Son olarak NUCOR tesislerinde sık rastlanan bir takım sloganları
çekebilir diye sizinle paylaşmak isterim.
ilginizi
5
First we will be best and then we will be first.
( Önce en iyi olacağız, ardından birinci)
Küçük şeyleri düşünerek büyüdük.
Nereye gideceğini bilmeyen yelkenliye hiçbir rüzgar fayda getirmez.
Bazıları başarılı olmanın rüyasını görürken biz erken kalktık ve başardık.
Bilgi çelikten güçlüdür.
6