06 Mayıs 2010 EFQM İş Mükemmelliği Modelinin Kuruluşlara

Transkript

EFQM Mük
Mükemmellik
llik M
Modeli
d li
Tanıtımı Eğitimi
GÜNDEM
Program ve Gündem:
•
09.30 – 11.00
•
•
•
•
11.00
11.15
12.15
13.30
•
•
14.30
14
30 – 14.45
14 45
14.45 -15.45
- 11.15
– 12.15
- 13.30
– 14.30
15 45 – 16.30
15.45
16 30
KalDer Tanıtımı
Mükemmelliğin Temel Kavramları
Ara
EFQM Mükemmellik Modeli
Ara
RADAR Değerlendirme ve Yönetim Metodu
Özdeğerlendirme
Ara
Ulusal Kalite Hareketi ve Dış Değerlendirme
Mükemmellik Aşamaları
Ulusal Kalite Ödülü
Kazanımlar
Soru – Cevap
Genel Bilgiler-KalDer
Kuruluş yılı 1990
Üyelik
894’ü tüzel, bireysel üyelerle birlikte
toplam 2.044 üye (Mart 2010)
Yapı ve çalışma tarzı
Yönetim Kurulu - Yürütme Kurulu
Şubeler dahil toplam çalışan sayısı: 30
Merkez
İstanbul
Şubeler
Ş b l
Ankara
İzmir
İ i
Bursa
Eskişehir
Genel Bilgiler-KalDer
Misyonumuz
Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek,
ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin
yyükseltilmesine katkıda bulunmak.
Vizyonumuz
Cumhuriyetimizin 100. yılında sürdürülebilir kalkınma
yaklaşımı çerçevesinde ülkemizi çağdaş yaşam
dü
düzeyine
i ulaştırmak
l t
k amacı ilile, Tü
Türkiye'nin
ki ' i tü
tüm
bölgelerinde mükemmellik kültürünü içselleştirmiş,
rekabetçi kurum ve kuruluşlar yaratılmasına katkıda
b l
bulunan
bi
bir kkuruluş
l olmak.
l k
Genel Bilgiler-Etkinlik Alanları
Rekabet Gücünüzü
Artırmada Destek
Faaliyetlerimiz
Ulusal Kalite Hareketi
Eğitim
Değerlendirme
ğ
Hizmetleri
Kıyaslama Çalışmaları
Yayınlar
Stratejik İşbirlikleri
Derecelendirme
Hizmetleri
Türkiye Müşteri Memnuniyeti
Endeksi (TMME)
Bilinçlendirme ve Katkı
Faaliyetlerimiz
Kalite Kongresi, Liderler
Zirvesi Fuar
Zirvesi,
Yerel Kalite Günleri
Uzmanlık Grupları ve
Pl tf
Platformları
l
Paylaşım Konferansları
Tanıma ve Takdir
Programlarımız
Yerel Ödül
Ö
Programları
Eğitimler
ğ

Kalite ve Yönetim Sistemi Eğitimleri
EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimleri
ğ
Ulusal Kalite Hareketi Eğitimi
Yenileşim-Yaratıcılık Eğitimleri
CE İşaretlemesi eğitimleri
Çalıştaylar
İnsan Kaynakları eğitimleri
Kıyaslama
y
Çalışmaları
Kıyaslama
Veri Tabanı
Ulusal Kalite Hareketi
Özdeğerlendirme aşaması
y ş
aşaması
ş
Sürekli İyileştirme
Eğitmen, Rehber
Kütüphane ve Yayınlar
Kütüphanede 2000
y y
referans yayın
Önce Kalite Dergisi
Türkiye Müşteri
Memnuniyeti İndeksi

Satın alınan ürün ve hizmetlerin
müşterileri nezdinde memnuniyetlerinin ölçülmesi,
ölçülmesi

Özel bir model kullanılarak analiz edilmesi,

Ulusal sektörel ve kurumsal bir ölçü sistemi
Ulusal,
sistemi.
Genel Bilgiler- Etkinlik Alanları
İZMİR - Mükemmelliği
Arayış Sempozyumu
İnsan Kaynakları Kong.
Kalite Çemberleri Paylaşım Konf.
Konf
10
Ulusal Kalite Ödülü KalDer
Avrupa Kalite Ödülü EFQM
1993 – 2010 dönemi:
Ulusal Kalite Ödülüne başvuru sayısı: 225 kuruluş
Ulusal Kaite Ödülü sürecinde görev alan değerledirici sayısı: 1896
Ulusal Kalite Ödülleri
¾ 23 Büyük Ödül
Ö
¾ 36 Başarı Ödülü
¾ 3 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü
Ö
Avrupa Kalite Ödülü
¾ 7 Büyük Ödül
Ö
¾ 10 Başarı Ödülü
¾ İngiltere’den
İ
sonra en fazla ödül alan ülke
11
EFQM
European Foundation
d ti ffor Quality
lit Managementt
(Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı)
Kurucular
Bosch BT,
Bosch,
BT Bull,
Bull Ciba-Geigy,
Ciba Geigy Dassault,
Dassault Electrolux,
Electrolux Fiat,
Fiat
KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer,
Volkswagen
Genel Bilgiler-EFQM
1988’de 14 üye ile kuruldu.
2009 sonu itibariyle 600 üyesi var (13’ü
(13 ü Türk
kuruluşlar).
Büyük ölçekli kuruluşlar kategorisi: 1992
KOBİ kategorisi: 1997
Kamu sektörü
ö ü kategorisi: 1996
Büyük
y kuruluşların operasyonel
y
birimleri için
başvuru olanağı: 1997
2001’de Mükemmellik Aşamaları
ş
ilan edildi
2003 Model Revizyonu
2009 EFQM Modeli 2010 Güncelleme
KALİTE NEDİR ?
“Kalite kullanıma uygunluktur.”
“Kalite kusur barındırmamaktır.”
“Kalite müşterilerin gereksinimlerini
karşılamak ve aşmaktır.
aşmaktır ”
Joseph M.
M Juran
TOPLAM KALİTE
Tüm organizasyonun kaliteyi sürekli ve
verimli bir şekilde sağlamak üzere
seferber edilmesidir.
KalDer – EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimi
Tüm hakları saklıdır.
15
Toplam Kalite
4
Herkes planlı olarak kuruluş
hedefleri doğrultusunda
müşteri
ü
i odaklı
d kl çalışmaktadır
çalışmaktadır.
l
k d .
3
Pekçok çalışan geliştirmelerde
aynı yönü hedeflemektedir.
hedeflemektedir.
2
Herkes işlerini daha iyi yapmaya
çalışmaktadır
çalışmaktadır..
1
*
*
*
*
Birşeyler yapmaya çalışan az
sayıda kahramanlar vardır
vardır..
Temel Kavramlar
Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme
Sürdürülebilir Bir Gelecek l bl
l k
İçin Sorumluluk Alma
Müşteriler İçin Değer Katma
l İ
ğ
Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik
İşbirlikleri Oluşturma
Yaratıcılık ve Yenileşimi Besleme
Süreçlerle Yönetme
Çalışanlarla Başarma
Herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe
erişebilmesi
i bil
i sürecinin
ü
i i ttemelinde
li d yatan
t ilk
ilkeler
l
Kuruluşların Temel Kavramları ve RADAR‘ı uygulamasına
yardımcı
d
olan,
l
k
kuruluşun
l
ne yaptığı
ğ ve hangi
h
sonuçları
l
elde
ld
ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan
dokuz kriterden oluşan çerçevedir.
çerçevedir
RADAR
Değerlendirme & Yönetim Sistemi
Bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama
olanağı sağlayan dinamik bir değerlendirme çerçevesi ve güçlü
yönetim aracıdır
bir y
Temel Kavramlar, Model Kriterleri ve RADAR
21
Temel Kavramlar
Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme
Sürdürülebilir Bir Gelecek İçin Sorumluluk Alma
Müşteriler İçin Değer Katma
Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik
ve Bütünsel Liderlik
Yaratıcılık ve Yenileşimi Besleme
Süreçlerle Yönetme
Temel Kavramlar
Dengeli
g Sonuçlar
ç Gerçekleştirme
ç
ş
Mükemmel kuruluşlar
kuruluşlar, planlı bir biçimde
paydaşlarının kısa ve uzun vadeli
gereksinimlerini karşılayan ve uygun
alanlarda bu gereksinimleri aşan dengeli
sonuçlarla misyonlarını gerçekleştirir ve
y
doğru
ğ ilerler.
vizyonlarına
Temel Kavramlar
Müşteriler
ş
için
ç Değer
ğ Katma
kuruluşlar, müşterilerinin
varoluşlarının ana nedeni olduğunun ve
onların gereksinim ve beklentilerini
anlayarak veya tahmin ederek müşterileri
için yenileşmeleri ve onlara değer
gerektiğinin
ğ
farkındadır.
katmaları g
Temel Kavramlar
Vizyoner,
y
, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik
kuruluşlar, geleceği
şekillendiren ve gerçekleştiren, kuruluşun
değerleri ve etik anlayışı doğrultusunda
örnek olan liderlere sahiptir.
Temel Kavramlar
Süreçlerle
ç
Yönetme
Mükemmel kuruluşlar yapılandırılmış ve
stratejik olarak uyumlu; dengeli ve
sürdürülebilir sonuçlar yaratmak üzere
verilere dayalı kararların alındığı
süreçlerle yönetilir.
Temel Kavramlar
Çalışanlarla
Ç
ş
Başarma
ş
kuruluşlar, çalışanlarına değer
verir; kurumsal ve bireysel amaçları
dengeli bir biçimde gerçekleştirmeye
yönelik bir yetkelendirme kültürü yaratır.
Temel Kavramlar
Yaratıcılık ve Yenileşimi
ş
Besleme
Mükemmel kuruluşlar; paydaşlarının
yaratıcılıklarını harekete geçirerek sürekli
ve sistematik yenileşimle artan değer ve
performans düzeyleri yaratır.
Temel Kavramlar
Mükemmel kuruluşlar;
ş ; karşılıklı
ş
başarıyı
ş y
güvence altına almak amacıyla, çeşitli
kuruluşlarla güven verici ilişkiler kurar
kurar,
geliştirir ve sürdürür. Bu işbirlikleri;
müşterilerle toplumla,
müşterilerle,
toplumla temel tedarikçilerle
tedarikçilerle,
eğitim kuruluşlarıyla veya sivil toplum
kuruluşlarıyla (STK) oluşturulabilir.
Temel Kavramlar
Sürdürülebilir Bir Gelecek için
Sorumluluk Alma
Mükemmel kuruluşların kültürlerinin
özünü; etik anlayış
anlayış, açıkça tanımlanmış
değerler ve kurumsal davranışa ilişkin
yüksek
ük k standartlar
t d tl oluşturur.
l t
Bunlar;
B l
kuruluşların ekonomik, toplumsal ve
doğal çevre açısından sürdürülebilirliğini
ğ
sağlar.
Model veTemel Kavramlar Arasındaki Bütünsellik
Model Kriterleri ile Temel Kavramlar Arasındaki İlişki
K it
Kriter
Temel Kavram
Lid lik
Liderlik
A
Dengeli Sonuçlar
Gerçekleştirme
B
C
X
X
Müşteriler İçin
Değer Katma
Vizyoner, Esin
Veren ve Bütünsel
Liderlik
X
E
A
C
D
X
X
X
İşbirlikleri
Oluşturma
X
X
X
B
C
X
D
E
A
B
C
X
X
D
E
A
X
X
X
X
X
X
X
D
E
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A
B
A
B
A
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Alt kriter kapsamında doğrudan kullanılan Temel Kavram metni
X
Alt kriter kapsamına uyumlu hale getirilmiş Temel Kavram metni
X
X
X
X
X
Temel
Performans
P
f
Sonuçlar
B
X
X
Toplumla
İl ili
İlgili
Sonuçlar
A
X
X
X
C
Çalışanlarla
İlgili Sonuçlar
X
X
X
X
B
X
X
X
A
Müşterilerle
İl ili
İlgili
Sonuçlar
Süreçler, Ürünler ve
Hizmetler
İ bi likl i ve K
İşbirlikleri
Kaynaklar
kl
X
X
X
Ç l
Çalışanlar
l
X
X
X
B
X
X
Yaratıcılığı ve
Yenileşimi
Besleme
Sürdürülebilir Bir
Gelecek İçin
Sorumluluk Alma
D
X
Süreçlerle
Yönetme
Çalışanlarla
Başarma
St t ji
Strateji
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Girdiler
Girdi Kriterleri
Amaç
Kriter metinleri
RADAR’da girdi kriterleri
Girdi Kriterleri
“Nasıl ?”
sorusuna cevap
aramaktadır.
1a
1b
1c
1d
1e
Alt Kriterler
1
Liderlik
Alt kriter
açıklamaları
5
Süreçler, Ürünler
ve Hizmetler
5a
5b
5c
5d
5e
Alt kriter
açıklamaları
34
Girdi Kriterlerinin İçeriği
Kriter 1: Alt Kriterler/İlişkiler
Ne bekleniyor?
Oraya nasıl ulaşırız?
Dışarısı ile işbirliği
1a
Amaç Yön
Amaç,
Yön,
Etik Kurallar
Mükemmellik
Kültürü
1b
Yönetim Sistemlerinin
Oluşturulması, Yaşama
Geçirilmesi ve Gözden
Geçirilmesi
1c
Müşteriler İşbirliği
Müşteriler,
Yapılan Kuruluşlar
ve Toplum ile
İlişkiler
1e
Kurumsal Değişimin
Belirlenmesi, Esnek
Olunması ve
Değişimin Yönetilmesi
Değişimi gerçekleştirme
©
EFQM
1d
Tanıma ve Takdir
Kurum Kültürünü
Çalışanlarla
Sağlamlaştırma
Davranışı güçlendirme
35
Kriter 1: Liderlik
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, geleceği şekillendiren ve gerçekleştiren,
kuruluşun değerleri ve etik anlayışı doğrultusunda örnek olan ve
sürekli güven aşılayan liderlere sahiptir
sahiptir. Mükemmel kuruluşların
liderleri esnektir, kuruluşun sürekli başarısını sağlayacak biçimde
gerekenlerin zamanında öngörülmesini ve gerçekleştirilmesini
güvence altına alır
alır.
1a. Liderler kuruluşun misyon, vizyon, değerler ve etik kurallarını oluşturur
ve davranışlarıyla örnek olur
olur.
1b. Liderler kuruluşun yönetim sistemi ve performansına ilişkin
iyileştirmeleri tanımlar, izler, gözden geçirir ve yönlendirir.
1c Liderler dış paydaşlarla ilişkileri yürütür.
1c.
yürütür
1d. Liderler mükemmellik kültürünü kuruluşun çalışanlarıyla sağlamlaştırır.
1e. Liderler kuruluşun esnek olmasını ve değişimi etkili biçimde
yönetmesini sağlar
sağlar.
2a
Paydaşların ve Dış
Çevrenin Gereksinim
Ç
ve Beklentileri
2b
İç Performans ve
Yeteneklerin
Anlaşılması,
ş
Veri ve
Bilgi Analizi,
Karşılaştırma
2c
Geliştirme, Gözden
Geçirme ve
Güncelleştirme
Stratejiyi Destekleyen
Politikalar Geliştirme
2d
Duyurma, Uygulama ve
İzleme
Politikaların Yayılımı
Girdiler
37
Kriter 2: Strateji
Tanım
Mükemmel kuruluşlar misyon ve vizyonlarını paydaş odaklı strateji
oluşturarak gerçekleştirir. Stratejiyi yaşama geçirmek üzere politikalar,
planlar, amaçlar ve süreçler oluşturur ve uygulamaya
yg
y alır.
2a. Strateji, paydaşların ve dış çevrenin gereksinim ve beklentilerinin
anlaşılmasını temel alır.
2b. Strateji, iç performans ve yeteneklerin anlaşılmasını temel alır.
2c. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar oluşturulur, gözden
geçirilir ve güncellenir
güncellenir.
ekonomik, sosyal ve doğal çevre açısından
sürdürülebilirliği sağlamak üzere…
2d Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar duyurulur
2d.
duyurulur, uygulanır ve
izlenir.
3b
Bilgi Birikimi ve
Yetenekler
3a
Planlama, Yönetme
ve İyileştirme
Hedeflere
Odaklanma
Etkinlikler
3c
Uyum Katılım ve
Uyum,
Yetkelendirme
3e
Takdir, Tanıma ve Gözetme
Olumlu Ortam
3d Çok Yönlü Etkili İletişim
39
Kriter 3: Çalışanlar
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, çalışanlarına değer verir; bireysel ve kurumsal
amaçların karşılıklı yarar sağladığı bir kültür yaratır. Çalışanların
yeteneklerini geliştirir; adalet ve eşitliği destekler. Çalışanlarını
Ç
gözetir, onlarla iletişim kurar, onları motive edecek biçimde tanır ve
takdir eder, onların katılımını sağlar; yetenek ve bilgi birikimlerini
kuruluşa yarar sağlayacak yönde kullanmasına olanak verir.
3a. Ç
Çalışanlara
ş
ilişkin
ş
planlar
p
kuruluşun
ş stratejisini
j
destekler.
3b. Çalışanların bilgi birikimleri ve yetenekleri geliştirilir.
3c. Çalışanların uyumu ve katılımı sağlanır, çalışanlar yetkelendirilir.
3d Çalışanlar kuruluşun tümünde etkili iletişim kurar
3d.
kurar.
3e. Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.
ş
4a İşbirlikleri
ş
4b Finans
4c Binalar, Donanım, Malzemeler ve
Doğal Kaynaklar
Kriter 2
Strateji
4d Teknoloji
4e Bilgi ve Bilgi Birikimi
41
Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar
Tanım
ş kuruluş
ş dışı
ş işbirliklerini,
ş
, tedarikçilerini
ç
ve içç
kaynaklarını strateji ve politikalarını destekleyecek biçimde,
süreçlerinin etkili çalışması doğrultusunda planlar ve yönetir. Çevresel
ve toplumsal etkilerinin etkili bir biçimde yönetilmesini güvence altına
alır.
4a İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçiler sürdürülebilir yarar
4a.
sağlama doğrultusunda yönetilir.
4b. Finansal kaynaklar sürdürülebilir başarıyı güvence altına alacak
biçimde yönetilir
yönetilir.
4c. Binalar, donanım, malzemeler ve doğal kaynaklar sürdürülebilir bir
biçimde yönetilir.
4d T
4d.
Teknoloji,
k l ji strateji
t t ji nin
i yaşama geçirilmesini
i il
i id
destekleyecek
t kl
k bi
biçimde
i d
yönetilir.
4e. Bilgi ve bilgi birikimi; etkili kararlar verilebilmesine destek olacak
ve kurumsal yetenekleri geliştirecek biçimde yönetilir.
Mü t i Od
Müşteri
Odaklılık
kl l k
5a
Süreçleri
Tasarlama ve
Yönetme
Genel Süreç
Yönetimi
5b
Ürün ve
Hizmet
Tasarlama ve
Geliştirme
5c
Ürün ve
Hizmet
Tanıtımı
ve
Pazarlaması
Ürünler ve Hizmetler
5d
Ürün ve
Ü
Hizmet
Üretme,
Sunma ve
Servis
Sağlama
5e
Müşteri
İlişkileri
Yönetme ve
Geliştirme
43
Kriter 5: Süreçler, Ürünler, Hizmetler
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, müşterilerine ve diğer paydaşlarına artan bir
değer üretmek üzere süreçler, ürünler ve hizmetler tasarlar bunları
yönetir
ö ti ve iiyileştirir.
il ti i
5a. Süreçler paydaşlara en uygun değeri sağlamak amacıyla
tasarlanır ve yönetilir
yönetilir.
5b. Ürün ve hizmetler müşterilere en uygun değeri yaratmak amacıyla
geliştirilir.
5c Ürün ve hizmetler etkin bir biçimde tanıtılır ve pazarlanır
5c.
pazarlanır.
5d. Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve yönetilir.
5e. Müşteri ilişkileri yönetilir ve pekiştirilir.
RADAR
Değerlendirme
eğe e d e & Yönetim
ö et S
Sistemi
ste
RADAR Puanlandırma Matrisi
Results
Approach
Deployment
l
t
Assessmentt
Refinement
fi
t
- Sonuçlar
- Yaklaşım
- Yayılım
Y l
- Değerlendirme
D ğ l di
- İyileştirme
İ il ti
46
Boyutlar ve Unsurlar
Boyutlar
Unsurlar
İlgi
g ve Uygunluk
yg
Kapsam
p
ve İlgi
g
Bütünsellik
Kırılım
Sonuçlar

Yaklaşım
Sağlam Temelli
Bütünleşik
Yayılım
Uygulama
Sistematiklik
Değerlendirme ve İyileştirme
Ölçme
Öğrenme
Ö
ve Yaratıcılık
İyileştirme ve Yenileşim
Eğilimler
Hedefler
Karşılaştırmalar
Yaklaşımdan Kaynaklanma
47
RADAR: GİRDİLER
İLGİ ve UYGUNLUK:
YAKLAŞIM:
- Kapsam ve İlgi
- Bütünsellik
- Kırılım
- Sağlam Temelli
- Bütünleşik
PERFORMANS:
YAYILIM:
- Eğilimler
- Hedefler
- Karşılaştırmalar
- Yaklaşımdan Kaynaklanma
- Uygulama
- Sistematiklik
DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME:
- Ölçme
- Öğrenme ve Yaratıcılık
- İyileştirme
y ş
ve Yenileşim
ş
Yaklaşım
Kuruluşun alt kriterde değinilen konulara yönelik yaklaşımını
incelemektedir Puanlamada göz önünde tutulması gereken
incelemektedir.
noktalar:
Sağlam temelli
Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması
İyi tanımlanmış süreçlerin varlığı
Yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine odaklanması
Yaklaşımın zamanla iyileştirilmiş olması
Bütünleşik
Yaklaşımın strateji ile uyum içinde olması
Yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun biçimde
ilişkilendirilmiş olması
49
Yayılım
Yaklaşımın ne derecede uygulandığını incelemektedir.
Puanlamada yaklaşımın uygun ve etkin biçimde uygulanması göz
önünde tutulmaktadır:
Uygulama
Yaklaşımın ilgili alanlarda uygulanması

Si t
Sistematiklik
tiklik
Yaklaşımın zamanında, yapısal ve gerektiğinde ilgili
alanlarda değişikliklerin yönetilebileceği biçimde
yayılması
50
Yaklaşımın ve yayılımın nasıl değerlendirildiğini ve iyileştirildiğini
incelemektedir. Puanlamada yaklaşım ve yayılımın düzenli ve sistematik
olarak değerlendirilip
ğ
p gözden
g
geçirilmesi
g ç
göz
g önünde tutulmaktadır:
Ölçme

Yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve etkililiğinin düzenli olarak
ölçülmesi
Seçilen ölçümlerin uygunluğu
Öğrenme ve Yaratıcılık

Öğrenme faaliyetlerinin, kuruluş içi ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme
fırsatlarının belirlenmesi amacıyla kullanılması
Y t l ğ yenii veya iiyileştirilmiş
Yaratıcılığın;
il ti il i yaklaşımların
kl
l
oluşturulmasında
l t l
d
kullanılması

Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; iyileştirmelerin belirlenmesi
önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması
Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi
ve kullanılması
51
Girdiler için RADAR Değerlendirme ve Yönetim Aracı
%0
%25
%50
%75
%100
Kanıt yok veya
hikayemsi
Kısıtlı kanıt
Kanıt
Açık kanıt
Kapsamlı kanıt
Kanıt yok veya
hikayemsi
Kısıtlı kanıt
Kanıt
Açık kanıt
Kapsamlı kanıt
Yaklaşım
Sağlam Temelli
-
-
yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması
iyi tanımlanmış süreçlerin varlığı
yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine
odaklanması
yaklaşımın zamanla iyileştirilmiş olması
Bütünleşik
-
-
yaklaşımın strateji ile uyum içinde olması
yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun
biçimde ilişkilendirilmiş olması
0
Yaklaşım Toplamı
-
yaklaşımın ilgili alanlarda uygulanması
Sistematiklik
-
yaklaşımın zamanında yapısal ve
gerektiğinde ilgili alanlarda değişikliklerin
yönetilebileceği biçimde yayılması
-
20
25
30
3
5
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
%50
%75
%100
Kanıt yok veya
hikayemsi
İlgili alan ve
faaliyetlerin 1/4’ünde
uygulanmakta
İlgili alan ve faaliyetlerin
1/2’sinde uygulanmakta
İlgili alan ve
faaliyetlerin 3/4’ünde
uygulanmakta
İlgili alan ve faaliyetlerin tümünde
uyguIanmakta
Kanıt yok veya
hikayemsi
Kısıtlı kanıt
Kanıt
Açık kanıt
Kapsamlı kanıt
0
yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve
etkililiğinin düzenli olarak ölçülmesi
seçilen ölçümlerin uygunluğu
15
%25
Yayılımın Toplamı
Ölçme
10
%0
Yayılım
Uygulama
5
5
10
15
20
25
30
3
5
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
%0
%25
%50
%75
%100
Kanıt yok veya
hikayemsi
l k
kanıt
Kısıtlı
Kanıt
Açık
kk
kanıt
Kapsamlı
l kanıt
k
Kanıt yok veya
hikayemsi
Kısıtlı kanıt
Kanıt
Açık kanıt
Kapsamlı kanıt
Kanıt yok veya
hikayemsi
Kısıtlı kanıt
Kanıt
Açık kanıt
Kapsamlı kanıt
Öğrenme ve Yaratıcılık
-
öğrenme faaliyetlerinin, kuruluş içi ve dışı
iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının
belirlenmesi amacıyla kullanılması
yaratıcılığın
y
ğ y
yeni veya
y iyileştirilmiş
y ş
ş
yaklaşımların oluşturulmasında
kullanılması
-
-
ölçme ve öğrenme sonuçlarının;
iyileştirmelerin belirlenmesi,
önceliklendirilmesi, planlanması ve
uygulanması amacıyla kullanılması
yaratıcılık
l k çabalarının
b l
sonuçlarının
l
değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi ve
kullanılması
0
Değerlendirme ve İyileştirmeToplamı
Genel Toplam
0
5
5
10
10
15
15
20
20
25
25
30
30
3
5
3
5
40
40
45
45
50
50
55
55
60
60
65
65
70
70
75
75
80
80
85
85
90
90
95
95
100
100
Sonuç Kriterleri
Sonuç Kriterleri
Amaç
Kriter metinleri
metinleri,
RADAR’da sonuç kriterleri,
53
Sonuç Kriterleri
6b
6
Müşterilerle
ü
İlgili
Sonuçlar
6a
“Ne”
elde edildiğini
incelemektedir.
9b
9
Temel
Performans
Sonuçları
9a
54
Sonuç Kriterlerinin Yapısı
6
Müşterilerle
üşte e e
İlgili
Sonuçlar
6a
(% 75)
Algılama Verileri
6b
(% 25)
Diğer Göstergeler
7
Çalışanlarla
İlgili
S
Sonuçlar
l
7a
(% 75)
Algılama
g
Verileri
7b
(% 25)
ğ Göstergeler
g
Diğer
8
T l l
Toplumla
İlgili Sonuçlar
8a
(% 50)
Algılama Verileri
8b
(% 50)
Diğer Göstergeler
9
Temel
Performans
S
Sonuçları
l
9a
(% 50) Temel
Performans
Ç kt l
Çıktıları
9b
(% 50) Temel
Performans
Gö t
Göstergeleri
l i
55
Sonuç Kriterlerinin İçeriği
6b
P f
Performans
Göstergeleri
İçsel Yargı
Tahmin
Ediciler
6a
Algılamalar
Müşteri
ş
Yargısı
g
Doğrudan
G Bildirim
Geri
56
Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar
Tanım
Mükemmel kuruluşlar:
Müşterilerinin gereksinim ve beklentilerini esas alan strateji ve bu
stratejiyi destekleyen politikalarının başarılı bir biçimde uygulanıp
uygulanmadığını belirlemek amacıyla performans göstergeleri ve ilgili
çıktıları tanımlar ve görüş birliği sağlar
sağlar.
Müşterilerinin gereksinim ve beklentilerini esas alan temel sonuçlar için
belirlenmiş stratejiyle uyumlu ve açıkça ifade edilmiş hedefler belirler.
Müşterilerle ilgili olarak en az üç yıldır olumlu veya sürekli iyi
performans gösteren sonuçlar elde eder.
Sonuçların ortaya çıkardığı eğilimin temelindeki nedenleri ve
belirleyici unsurları ve bu sonuçların diğer performans göstergeleri ve
ilgili çıktılar üzerinde nasıl bir etkisi olacağını açıkça anlar.
Gelecekteki performansı ve sonuçları tahmin eder.
Elde edilen temel sonuçların benzer kuruluşlara göre hangi düzeyde
olduğunu anlar ve bu verileri ilgili alanlarda hedef belirleme amacıyla
kullanır.
Farklı müşteri gruplarının deneyim, gereksinim ve beklentilerini
anlamak için sonuçları kırılımlandırır.
6a. Algılamalar
Bu veriler müşterilerin kuruluş hakkındaki algılamalarıdır.
Algılamalar müşteri anketleri, odak grupları, satıcı
derecelendirmeleri, övgüler ve şikayetler gibi çeşitli kaynaklardan
elde edilebilir.
Bu algılamalar; müşteriler açısından kuruluşun müşterilere yönelik
stratejisi,
j , bu stratejiyi
j y destekleyen
y p
politikalar ve süreçlerin
ç
uygulanmasının ve yayılımının etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini
sağlamalıdır.
Kuruluşun amacına bağlı olarak ölçümler aşağıdaki konulara
odaklanabilir:

İtibar ve imaj
Ürün ve hizmet değeri
Ürün ve hizmet sunumu
Müşteri hizmeti, ilişkisi ve desteği
Müşteri bağlılığı
6b. Performans Göstergeleri
Bu veriler kuruluş tarafından kuruluşun performansını izlemek,
anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın dış
müşterilerin algılamasına etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç
ölçümlerdir.
Bu göstergeler; kuruluşun müşterilere yönelik stratejisi, bu stratejiyi
destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanmasının ve yayılımının
verimliliği ve etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır.
odaklanabilir:
d kl
bili
Ürünlerin ve hizmetlerin sunumu
Müşteri hizmeti, ilişkileri ve desteği
Şikayetler ve övgüler
Dış kuruluşlar tarafından tanınma
7b
Performans
Göstergeleri
7a
Algılamalar
Organizasyonel
g
y
Ölçümler
Çalışan
Ç
ş Yargısı
g
Tahmin
Ediciler
Doğrudan
G Bildirim
Geri
60
Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar
7a. Algılamalar

Bu veriler
B
il çalışanların
l
l
kkuruluş
l h
hakkındaki
kk d ki algılamalarıdır.
l l
l d Algılamalar;
Al l
l
anketler, odak grupları, görüşmeler ve yapılandırılmış performans
değerlendirmeleri gibi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir.
Bu algılamalar; çalışanlar açısından kuruluşun çalışanlara yönelik
stratejisi, bu stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin
sağlamalıdır.
Kuruluşun amacına bağlı olarak, ölçümler aşağıdaki konulara
odaklanabilir:
Tatmin, katılım ve bağlılık
Gurur duyma ve potansiyelini kullanma
Liderlik ve yönetim
Hedef belirleme, yetkinlik ve performans yönetimi
Yetkinlik, eğitim ve kariyer geliştirme
Etkili iletişim
Çalışma koşulları
Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar
anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın çalışanların
algılamasına etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç ölçümlerdir
ölçümlerdir.
Bu göstergeler; kuruluşun çalışanlara yönelik stratejisi, bu stratejiyi
destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanmasının ve yayılımının
verimliliği ve etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır
sağlamalıdır.
odaklanabilir:
Katılım
K t l ve b
bağlılık
ğl l k
Hedef belirleme, yetkinlik ve performans yönetimi
Liderlik performansı
Eğitim ve kariyer geliştirme
İç iletişim
8b
P f
Performans
Göstergeleri
8a
Al l
Algılamalar
l
İç Ölçümler
Toplumun
Yargısı
Tahmin
Ediciler
Doğrudan
G Bildirim
Geri
63
Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar
8a. Algılamalar
Bu veriler toplumun kuruluş hakkındaki algılamasıdır. Algılamalar;
anketler, raporlar, basın makaleleri, kamuya açık toplantılar, STK’ler,
kamuoyu temsilcileri ve resmi yetkililer gibi çeşitli kaynaklardan elde
edilebilir.
edilebilir
Bu algılamalar; toplum açısından kuruluşun toplum ve çevreye yönelik
stratejisi, bu stratejiyi destekleyen politika ve süreçlerin
sağlamalıdır.
odaklanabilir:
Çevresel etki
İmaj ve itibar
Topluma etki
Çalışma ortamının etkisi
Ödüller ve basında yer alma
Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar
anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın toplumun
algılamalarına
g
etkilerini öngörmek
g
amacıyla
y kullanılan iç
ç ölçümlerdir.
ç
Bu göstergeler; kuruluşun toplum ve çevreye yönelik stratejisi, bu
stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanması ve
yayılımının verimliliği ve etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini
sağlamalıdır.
Kuruluşun amacına bağlı olarak, ölçümler aşağıdaki konulara
odaklanabilir:

Çevresel performans
Yasal düzenlemelere ve yönetişim ilkelerine uyum
Toplumla ilgili performans
Sağlık ve güvenlik performansı
S
Sorumlu
l kkaynak
k ttemini
i i ve satınalma
t l
performansı
f
9b
Performans
Göstergeleri
Operasyonel
p
y
Performans
Tahmin
Ediciler
9a
Performans
Çıktıları
Ç
Planın
G
Gerçekleşmesi
66
Kriter 9: Temel Performans Sonuçlar
9a. Temel Stratejik
j Çıktılar
Ç
Bu veriler kuruluşun stratejisinin yaşama geçirilmesinde ne ölçüde
başarılı olunduğunu gösteren finansal olan ve finansal olmayan temel
çıktılardır. Ölçümler ve ilgili hedefler temel paydaşlarla görüş birliği
içinde birlikte belirlenir.
odaklanabilir:
Finansal çıktılar
Bütçe
Büt performansı
f
Sunulan temel ürün ve hizmetlere ilişkin çıktılar
Temel süreç çıktıları
Kriter 9: Temel Performans Sonuçlar
9b. Temel Performans Göstergeleri
g
Bu veriler kuruluşun operasyonel performansını ölçmek amacıyla
kullanılan temel finansal olan ve finansal olmayan göstergelerdir
göstergelerdir. Bu
göstergeler kuruluşun olası temel performans çıktılarını izlemeye,
anlamaya, öngörmeye ve iyileştirmeye yardımcı olur.
odaklanabilir:
Finansal performans göstergeleri
Proje
P j yönetimi
ö ti i göstergeleri
ö t
l i
Temel süreç performans göstergeleri
İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçilerin performansı
Teknoloji, bilgi ve bilgi birikimi
RADAR
Değerlendirme
eğe e d e & Yönetim
ö et S
Sistemi
ste
RADAR: SONUÇLAR
İLGİ VE UYGUNLUK:
YAKLAŞIM:
• Kapsam ve İlgi
• Bütünsellik
• Kırılım
• Sağlam Temelli
• Bütünleşik
PERFORMANS:
YAYILIM:
• Eğilimler
• Hedefler
• Karşılaştırmalar
• Yaklaşımdan Kaynaklanma
• Uygulama
• Sistematiklik
DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME:
• Ölçme
• Öğrenme ve Yaratıcılık
• İyileştirme ve Yenileşim
İlgi ve Uygunluk
Kapsam
p
ve İlgi
g
Sonuçların kapsamının:
İlgili
g p
paydaşların
y ş
g
gereksinim ve beklentileri ile ilişkili
ş olması
Kuruluşun strateji ve politikalarıyla uyumlu olması
Önemli veya temel sonuçların belirlenmiş ve
ö
önceliklendirilmiş
likl di il i olması
l
Birbiriyle ilgili sonuçlar arasındaki ilişkinin anlaşılmış olması

Bütünsellik
Sonuçların zamanında gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru
olması

Kırılım
Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması
71
Performans
Eğilimler

Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi
Hedefler

Temel sonuçlar için hedeflerin belirlenmiş olması
Hedeflerin uygunluğu
Hedeflere erişim
K
l t
l

Temel sonuçların dış kuruluşların sonuçlarıyla karşılaştırılması
ş ş
uygunluğu
yg
ğ
Karşılaştırmaların
Kuruluşun sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda
olması

Elde edilen sonuçlarla ilgili girdiler arasında anlaşılır ilişki
Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de
sürdürüleceğine ilişkin güven vermesi
72
İlgi ve Uygunluk
Kapsam ve İlgi
Sonuçlar için RADAR Değerlendirme ve Yönetim Aracı
%0
%25
%50
%75
%100
İlgi kurulmamış veya
hikayemsi bilgi
Alanların 1/4'ünde ilgili
sonuçlar mevcut
Alanların 1/2'sinde ilgili
sonuçlar mevcut
Alanların 3/4'ünde ilgili
sonuçlar mevcut
Alanların tümünde ilgili
sonuçlar mevcut
Bütünselliğe ilişkin kanıt
yok veya hikayemsi bilgi
Sonuçların 1/4'ü
zamanında, güvenilir ve
doğru
Sonuçların 1/2'si
doğru
Sonuçların 3/4'ü
doğru
Sonuçların tümü
doğru
Kırılım yok
Sonuçların 1/4'ünde
uygun kırılım
Sonuçların 1/2'sinde
uygun kırılım
uygun kırılım
Sonuçların tümünde
uygun kırılım
Sonuçların kapsamının:
-
-
ilgili paydaşların gereksinim ve
beklentileri ile ilişkili olması
kuruluşun strateji ve politikalarıyla uyumlu
olması
önemli veya temel sonuçların belirlenmiş ve
önceliklendirilmiş olması
birbirleriyle ilgili sonuçlar arasındaki ilişkinin
anlaşılmış olması
Bütünsellik
-
sonuçların zamanında gerçekleşmiş, güvenilir
ve doğru olması
Kırılım
-
sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış
olması
0
5
İlgi ve Uygunluk Toplamı
Not: Bu satırdaki toplam Kapsam ve İlgi puanından fazla olamaz.
Performans
%0
Eğilimler
- olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi
performansın sürdürülmesi
Hedefler
- temel sonuçlar için hedeflerin belirlenmiş
-
olması
hedeflerin
h
d fl i uygunluğu
l ğ
hedeflere erişim
10
-
-
temel sonuçların dış kuruluşların sonuçlarıyla
karşılaştırılması
karşılaştırmaların uygunluğu
kuruluşun sonuçlarının karşılaştırma verilerine
göre iyi durumda olması
-
elde edilen sonuçlarla ilgili girdiler arasında
anlaşılır ilişki
mevcut kanıtların, olumlu performansın
ggelecekte de sürdürüleceğine
ğ ilişkin
ş ggüven
vermesi
Performans Toplamı
Genel Toplam
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
%50
%75
%100
Sonuç yok veya hikayemsi
bilgi
Sonuçların 1/4'ünde en az
3 yıldır olumlu eğilim
ve/veya
/
yeterli
t li
performansın
sürdürülmesi
Sonuçların 1/2'sinde en az
ve/veya iyi performansın
sürdürülmesi
Sonuçların 3/4'ünde en az
sürdürülmesi
Sonuçların tümünde en az
sürdürülmesi
Hedef yok veya hikayemsi
g
bilgi
Temel sonuçların
1/4'ünde uygun hedefler
belirlenmişş ve bu
hedeflere erişilmiş
Temel sonuçların
1/2'sinde uygun hedefler
Temel sonuçların
3/4'ünde uygun hedefler
Temel sonuçların
tümünde uygun hedefler
Karşılaştırma yok veya
hikayemsi bilgi
Temel sonuçların
1/4'ünde uygun
karşılaştırmalar yapılmış
ve kuruluşun sonuçları
daha iyi durumda
Temel sonuçların
1/2'sinde uygun
daha iyi durumda
Temel sonuçların
3/4'ünde uygun
daha iyi durumda
Temel sonuçların
tümünde uygun
daha iyi durumda
Kanıt yok veya hikayemsi
bilgi
neden-sonuç ilişkisi
mevcut ve performansın
gelecekte de
sürdürüleceğine ilişkin
kısıtlı kanıt
Sonuçların 1/2'sinde
gelecekte de
kanıt
gelecekte de
açık kanıt
Sonuçların tümünde
gelecekte de
kapsamlı kanıt
-
20
%25
-
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
Kriterler Arası İlişkiler
Kriter
3 ve 7
5 ve 6
4/5 ve 9
2 ve 1-9
74
Dinamik Yapı
Girdiler
Sonuçlar
Zaman
Modelin dinamik yapısı gereği, “Girdi”lerde
uygulanan
yg
yaklaşımlar
y
ş
sonrası ortaya
y
çıkan “Sonuç”ların bazıları anında
görülebilirken, bazıları da belirli bir süre
sonra ortaya çıkmaktadır.
75
Dinamik Yapı
Öncü Göstergeler
Artçı Göstergeler
6b
6a
7b
7a
8b
8a
9b
9a
76
Bir Resimde Üç Bütünleşik Unsur:
Temel Kavramlar,, Model,, RADAR
77
Kriter Ağırlıkları
Çalışanlar
10%
Lid lik
Liderlik
10%
Strateji
10%
İşbirlikleri
ve
Kaynaklar
10%
Süreçler
Ürünler
ve
Hizmetler
Çalışanlarla
İlgili
Sonuçlar
10%
Müşterilerle
İlgili
Sonuçlar
15%
10%
Temel
Performans
Sonuçları
15%
Toplumla
İlgili
Sonuçlar
10%
78
ÖZDEĞERLENDİRME
Ö
Özdeğerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini
ve iş sonuçlarını; mükemmelliği esas alan bir
modelle
d ll kkıyaslayarak,
l
k kkapsamlı,
l sistematik
i t
tik ve
düzenli biçimde gözden geçirmesidir.
Özdeğerlendirme
ğ
uygulaması
yg
ile kuruluşlar
ş
kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık
alanlarını belirler, iyileştirme faaliyetlerini
başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek
planlarını gözden geçirirler.
79
ÖZDEĞERLENDİRME’NİN
YARARLARI
İşş iyileştirme
y ş
faaliyetlerine
y
sistemli
yaklaşım
Bireysel
y
algılamaları
g
değil,
ğ , gerçekleri
g ç
gözönünde bulunduran bir değerlendirme
Tutarlı bir yaklaşım ve uzlaşım sonucu,
sonucu
yapılması gerekenleri saptayan bir yöntem
Çalışanları Toplam Kalite Yönetimi’ni
Yönetimi ni nasıl
uygulamaları gerektiği konusunda eğiten
bir araç
Çeşitli kalite girişimlerini günlük işlevlerle
bütünleştirmekte yol gösterici
80
YARARLARI
Periyodik uygulandığında zamana bağlı olarak
ilerlemeyi ölçen bir araç
İyileştirmeye açık alanların saptanarak iyileştirme
çalışmalarının
l
l
başlatılmasını
b l tl
sağlayan
ğl
bi
bir süreç
ü
Küçük iş ünitelerinden organizasyonun bütününe her
düzeyde uygulamayı öngören sistematik bir yaklaşım
Mükemmelliğe erişmek için organizasyona taze kan
pompalayan bir araç
İç ödüllendirmeler ile elde edilen ilerleme ve
gerçekleşen
g
ç
ş başarıların
ş
tanınması
Kuruluş içinde veya kuruluş dışında kıyaslama için
bir araç
81
YARARLARI
Özet olarak:
Öğrenmek
ğ
için
ç etkin bir araçç
Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini
belirlemek için bir araç
Kuruluşun Mükemmellik Yolculuğunda
ne kadar yolu olduğunu belirlemek için
bir araç
82
Özdeğerlendirme Süreci: Adımlar 1 - 7
Kararlılık Oluştur
1
Özdeğerlendirmeyi Planla
2
Özdeğerlendirme
Ö
d ğ l di
ekibini/ekiplerini kur ve eğit
İlerlemeyi Gözden Geçir
3
Ö d ğ l di
Özdeğerlendirme
Pl
Planını D
Duyur
4
Özdeğerlendirmeyi Uygula
5
İyileştirme Planını Hazırla
6
İyileştirme Planını Uygula
7
KalDer – ÖZDEĞERLENDİRME
83
Dört Özdeğerlendirme
ğ
Yöntemi
•
Soru Listesi Yöntemi
•
Çalıştay (Workshop) Yöntemi
•
Form Yöntemi
•
Ödül Benzetimi Yöntemi
ve
yukarıdakilerin bileşkesi olabilecek yöntemler
ULUSAL KALİTE HAREKETİ
AMACI
• Ülkemizin sağlam temellere sahip yüksek rekabet gücüne erişebilmesi
için
ç Toplam
p
Kalite Yönetimi’nin yyaygınlık
yg
kazanmasını sağlamak.
ğ
• Kuruluşlara özdeğerlendirme, eğitim ve rehberlik hizmetleri ile
iyileştirme
y ş
rotasının belirlenmesinde destek olmak,,
• Kuruluşların daha fazla paylaşım ve öğrenme imkanlarına erişmesini
sağlamak,
• Kuruluşların Mükemmellik Modeli’ni benimsemiş Ulusal ve Uluslararası
şirketler arasında yer alması için mükemmellik yolculuğuna çıkmalarını
sağlamak,
Tüm paydaşlarla birlikte kazanmak
85
ULUSAL KALİTE HAREKETİ
KalDer Üyeliği
İyi niyet bildirgesi
Kurumsal Olgunluk düzeyi
ve yol haritası
Dış değerlendirme
UKH Eğitimleri
Rehberlik Desteği
Özdeğerlendirme
İyileştirme planları ve projeleri
86
UKH’ne katılan kuruluş örnekleri
Ulusal Kalite Hareketi’ne bugün itibarı ile 393 kuruluş
katılmış olup %62’si
%62 si BÖİ ve KOBİ
KOBİ, %38
%38’ii ise KAMU ve STK
STK’dır
dır.
DENTAŞ AMBALAJ
BİLİM İLAÇ
BORUSAN LOJİSTİK
İ İ
PETKİM
ACIBADEM SAĞLIK GURUBU
BEYOĞLU BELEDİYESİ
THY
TÜPRAŞ
TÜRK TELEKOMİNİKASYON A.Ş.
İSTİKBAL MOBİLYA
PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ
KÜTAHYA YAPI KİMYASALLARI
COCA COLA İÇECEK A.Ş./ Bursa Fabrika
DENİZLİ SERVERGAZİ DEVLET HASTANESİ
MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ
BAYER TÜRK KİMYA SAN.LTD.ŞTİ.
87
Ödül kazanan UKH katılımcıları

Kuruluş Adı
Ödül – Kazanılan Yıl
BORUSAN LOJİSTİK
İDO
ŞİFA HASTANESİ (KADIKÖY)
Ayten Çağıran Anaokulu
AKSA Akrilik Kimya Sanayi A.Ş
SIEMENS (Operasyonel Birim )
Borusan Lojistik
İDO
Ayten Çağıran Aanaokulu
İzmit Nuh Çimento İlköğretim Okulu
Rexam Paketleme Sanayi A
A.Ş.
Ş
Çimtaş Boru İmalatları Tic. Ltd. Şti.
Kütahya Porselen Sanayi A.Ş.
Soyak Yapı İnşaat Sanayi Ticaret A.Ş.
Av. Mahir Büyükerman Anaokulu
Erenköy İlköğretim Okulu
Eskişehir Doğum ve Çocuk Hastanesi
BÜYÜK ÖDÜL – 2009
BAŞARI ÖDÜLÜ – 2009
88
Dış Değerlendirme
D D
Dış
Değerlendirme
ğ l di
Hi
Hizmetinin
ti i Amacı;
A
TKY yolculuğunda ve mükemmellik felsefesinin uygulanmasında ilerlemek isteyen
kuruluşların mevcut yönetim sisteminin EFQM Mükemmellik Modeli esaslı bir
yapıyla geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi için gerekli durum tespiti çalışmalarının
gerçekleştirilmesidir.
Dış Değerlendirme Hizmetinin Hedefi;
Özdeğerlendirme çalışmalarına başlamış, ilerleme kaydetmiş ya da başlangıç
seviyesinde Ulusal Kalite Hareketi üyesi olan kuruluşların özdeğerlendirme
çalışmalarına dış değerlendirme hizmeti ile destek verilmesi hedeflenmektedir.
Dış Değerlendirme Hizmetinden Kimler faydalanabilir;
KalDer/UKH üyesi
y olan her kuruluşş bu hizmetten faydalanabilir.
y
DIŞ DEĞERLENDİRME‘nin faydaları
• Dış değerlendirme Hizmeti, kurumsal check-up’dır. Değerlendirme sonrasında Mevcut uygulamalarınız
Mükemmellik Modeli esas alınarak RADAR değerlendirme metodolojisine uygun Kuvvetli Yönler ve
İyileştirmeye Açık Alanlar olarak değerlendirilir ve puanlanır.
• Değerlendirme öncesinde Model-RADAR ve değerlendirme süreci konusunda bilgilendirme yapılır.
• Formatlı bir doküman hazırlanması gerekmez, mevcut dökümanlar üzerinden ve belirlenen saha ziyaret
planına uygun görüşmeler yapılarak değerlendirme tamamlanır.
• Değerlendirme yöntemi; Ödül simülasyonu yöntemi olup deneyimli, tarafsız bir ekip tarafından yürütülür ve
kapsamlı bir geri bildirim raporu verilir.
• Değerlendiriciler etik kurallara uyar, alınan bilgiler, 3. taraflar ile paylaşılmaz.
• Değerlendirme
ğ
sonrasında kuruluş puanının uygun olması durumunda Uluslararası Belgelendirme
(Mükemmellik Aşamaları Yetkinlik Belgelendirmesi) yapılabilir.
• Değerlendirme sonrasında KalDer, gelişim için yol haritaları ve/veya rehberlik avantajlarını sunar.
• Dış değerlendirme için belirlenmiş bir takvim yoktur, kuruluşlar yıl içinde istedikleri dönemde bu hizmetten
faydalanabilirler.
Dış değerlendirme
d ğ l di
hi
hizmeti
i alan
l
bi kuruluş
bir
k
l 1 yıll boyunca
b
ödül başvurusunda
b
d bulunamaz.
b l
Dış değerlendirme hizmeti verdiğimiz kuruluşlardan bazıları:
(
(2006-2010)
)
MÜKEMMELLİK AŞAMALARI
KALİTE
ÖDÜLÜ
MÜKEMMELLİKTE
YETKİNLİK
MÜKEMMELLİKTE
KARARLILIK
5
4
3
Kalite
Ödülü
Mükemmellikte
Yetkinlik
Mükemmellikte
Kararlılık

EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır.
75 sayfalık
y
başvuru
ş
dokümanı
4-8 kişilik değerlendirme ekibi
Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti
Alt kriterler bazında geri bildirim raporu
Finalistlik, Başarı Ödülü ve Büyük Ödül

51 sayfalık başvuru dokümanı
2-5 kişilik değerlendirme ekibi
Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti
Ana kriterler bazında geri bildirim raporu
300 puan ve üzeri tanıma

12 sayfalık başvuru dokümanı
Değerlendirme ve saha ziyareti
İyileştirme planının doğrulanmasının
ardından
d d tanıma
t
93
Ödül Değerlendirme Süreci
Değerlendiricilerin
Belirlenmesi
KÖYK
Başvuru Raporlarının
Değerlendiricilere Verilmesi
KÖYK
• Kuvvetli Yönler
• İyileştirmeye Açık Alanlar
• Sa
Saha
a Ziyareti
ya et Konuları
o ua
• Puanlama
Uzlaşım Toplantısı
DEĞERLENDİRİCİ
BAŞ DEĞERLENDİRİCİ/
DEĞERLENDİRİCİ
94
Ödül Değerlendirme Süreci
Kuruluşa Geri
Bildirim Raporu
Hayır
Saha
Ziyareti
Değerlendiricilerin Belirlenmesi
KÖYK
Saha Ziyareti Planlaması
BAŞ DEĞERLENDİRİCİ
DEĞERLENDİRİCİ
Saha Ziyareti Gerçekleşmesi
BAŞ DEĞERLENDİRİCİ
DEĞERLENDİRİCİ
Ödül Adayının Belirlenmesi
Kazananın Açıklanması
JÜRİ
ULUSAL KALİTE KONGRESİ
KAMU SEMPOZYUMU
YEREL SEMPOZYUM
95
Dünyada Kalite Ödülleri

Deming Ödülü
Malcolm Baldrige Kalite Ödülü
Avrupa Kalite Ödülü
1951
1988
1992
1993
Yılın Başarılı Ekibi Ödülü (İzmir)
Yerel Kalite Ödülleri
2000
2002
96
Ulusal Kalite Ödülü Kategorileri
İşletme Kategorileri

Büyük Ölçekli İşletmeler (BÖİ)
Operasyonel
p
y
Birimler
Bağımsız KOBİ
Bağlı
ğ KOBİ
Kamu Sektörü

Eğitim Sektörü
Sağlık Sektörü
Kamu Yönetimi ve Hizmetleri
Sivil Toplum Kuruluşları (STK)
97
ÖDÜL TÖRENİ
EFQM
MÜKEMMELLİK MODELİNİ
BENİMSEMENİN
YARARLARI
KalDer – EFQM – MÜKEMMELLİK MODELİ
BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ
99
2000 yılında Dr.Vinod Singhal (1) ve Dr.Kevin Hendricks (2)’in Kalite Ödülü
(3)
k
kazanmış
kuruluşlarda
k l l d üzerinde
ü i d yürüttükleri
ü üttükl i 2000 yılına
l
ait
it araştırma
t
hakkında bilgiler :
Kalite Ödülü
Ö
kazanmış 600 kuruluşta, 5 yıl süren çalışma bütünüyle, bu
kuruluşların hisse değeri, işletme gelirleri, satışları ve satış karlılıklarında,
istihdamda ve aktiflerinin büyümesinde
y
anlamlı iyileştirmeler
y ş
göstermiştir.
g
ş
600 kuruluşun finansal sonuçları, benzer boyutta ve aynı endüstriyel
kesimden belirlenen bir kontrol grubu ile karşılaştırıldığında elde edilen
sonuçların özetleri şunlardır:
(1) Dr.Vinod Singhal: Georgia Teknoloji Üniversitesi
(2) Dr.Kevin Hendricks: Batı Ontario Üniversitesi
(3) Araştırmanın tamamı, www.kalder.org veya www.efqm.org adreslerinden temin edilebilir ve
Dr.Singhal’e [email protected] adresinden ulaşılabilir.
100
PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNDE
ORTALAMA % DEĞİŞİM
İki grup, ödül kazananların ödülden bir yıl
öncesine ve ödül kazandıktan 4 yıl sonrasını
kapsayan 5 yıl boyunca izlenmiştir.
Ödül kazananlar, birçok finansal performans
ölçütünde ortalama olarak belirgin daha
fazla iyileşme göstermişlerdir.
göstermişlerdir
140%
120%
119%
91%
DEĞ
ĞİŞİM
100%
80%
75%
60%
79%
69%
43%
37%
32%
40%
23%
20%
8%
7%
0%
0%
HİSSE
İŞLETME
DEĞERİ
GELİRİ
SATIŞLAR
Ö Ü KAZANANLAR
ÖDÜL
SATIŞ
ÇALIŞAN
TOPLAM
KARLILIĞI
SAYISI
VARLIKLAR
KONTROL GRUBU
101
BAĞIMSIZ ÖDÜL ve YAN SANAYİ ÖDÜLÜ
KAZANANLARIN KARŞILAŞTIRILMASI
İlginç bir bulgu da, Baldridge, Avrupa Kalite Ödülü veya
bağımsız kalite ödülü kazananların, sadece yan sanayi
ödülü kazananlara göre daha başarılı olmalarıdır.
Bu veriler, firmaların neden EFQM Modeli’ndeki gibi
kriterleri planlama, eğitim ve değerlendirmede
kullanmaları ve hükümetlerin
hükümetlerin, kamu kuruluşlarının bu
türden ödül girişimlerini desteklemeleri gerektiği
konusunda özendirici örnek olaylardır.
140%
120%
DEĞ
ĞİŞİM
100%
73%
80%
61%
60%
49%
36%
40%
33%
33%
23%
20%
17%
25%
11%
9%
24%
0%
HİSSE
İŞLETME
DEĞERİ
GELİRİ
SATIŞLAR
BAĞIMSIZ
SATIŞ
ÇALIŞAN
TOPLAM
KARLILIĞI
SAYISI
VARLIKLAR
YAN SANAYİ
102
BÜYÜK ve KÜÇÜK ÖLÇEKLİ ÖDÜL
KAZANAN KURULUŞLAR
Küçük şirketlerde, EFQM Mükemmellik
Modeli’nin,, “büyük
y şirketlere
ş
daha uygun
yg
olduğu” yönünde genel (yaygın) bir ortak
algılama vardır. Araştırma sonucunda elde
edilen bulgular, algılamaların doğru
olmayabileceğini göstermektedir.
göstermektedir
100%
90%
80%
DEĞ
ĞİŞİM
70%
63%
60%
50%
42%
39%
40%
22%
30%
20%
20%
7%
10%
19%
21%
17%
9%
0%
İŞLETME GELİRİ
SATIŞLAR
SATIŞ
ÇALIŞAN SAYISI
KARLILIĞI
KÜÇÜK ÖLÇEKLİ
19 Ekim 2011
TOPLAM
VARLIKLAR
BÜYÜK ÖLÇEKLİ
103
DÜŞÜK ve YÜKSEK SERMAYE YOĞUNLUKLU
ŞİRKETLERİN KARŞILAŞTIRILMASI
Benzer şekilde, düşük sermaye
yoğunluklu şirketlerin
şirketlerin, yüksek
sermaye yoğunluklulara göre
belirgin oranda iyi sonuçlar
aldıkları görülmektedir.
görülmektedir
100%
90%
80%
DEĞ
ĞİŞİM
70%
65%
60%
50%
33%
40%
30%
38%
21%
25%
22%
17%
20%
15% 15%
7%
10%
0%
İŞLETME GELİRİ
SATIŞLAR
SATIŞ
ÇALIŞAN SAYISI
KARLILIĞI
DÜŞÜK SERMAYE
TOPLAM
VARLIKLAR
YÜKSEK SERMAYE
104
2005 yılında EFQM ve BQF sponsorluğunda;
• Prof. Tony Bendell, Dr. Louise Boulter ve Hanida Abas, Centre of Quality
E ll
Excellence,
Leicester
L i t Üniversitesi,
Ü i
it i İngiltere
İ ilt
• Prof. Jens Dahlgaard, Linkoping Üniversitesi, İsveç
• Prof. Vinod Singhal, Georgia Institute of Technology’dan oluşan
uluslararası bir akademik ekip tarafından yürütülen araştırma sonuçları;
Avrupa’da Kalite Ödülü kazanmış 120 kuruluşun performansı, 11 yıllık
dönem için değerlendirilmiştir.
(+) Araştırma ile ilgili sorular için; [email protected]
cqa research@le ac uk adresinden ulaşılabilir.
ulaşılabilir
105
106
107
108
MÜKEMMELLİK YOLCULUĞUNUZDA
Ş
DİLERİZ ...
BAŞARILAR
109
Teşekkürler.....
www.kalder.org
0216 518 42 84
110